Точно так же есть и другие старшие лидеры, которые настолько далеки от войск, исполняющих свои обязанности на передовой, что они теряют эффективность. Эти руководители могут создавать видимость контроля, но на самом деле они понятия не имеют, что делают их войска, и не могут эффективно руководить своими командами. Мы называем эту черту «боевой отчужденностью». Такое отношение создает значительный разрыв между руководством и войсками, и команда такого лидера будет неудачно бороться за эффективное выполнение своей миссии.
Определение того, насколько лидеры должны быть вовлечены и где они могут наилучшим образом позиционировать себя, чтобы командовать и контролировать команду, является ключевым моментом. Когда подразделения спецназа «морских котиков» тренируются в атаках – в том, что мы называем ближним боем, или CQB, – то практикуют это в «тактическом домике». «Тактический домик» – это многокомнатное сооружение с баллистическими стенами, которое используют «морские котики», другие военные и полицейские подразделения для репетиции своего ближнего боя – CQB. Для молодых силовиков, осваивающих азы лидерства, пробежка по «тактическому домику» вместе со взводом дает прекрасную тренировочную возможность определить, как сильно они должны быть вовлечены и как себя позиционировать. Иногда офицер забирается так далеко вперед, что его засасывает в каждую комнату, что означает, что он постоянно входит в комнаты и поражает цели. Когда это происходит, он сосредотачивается на мелочах, на том, что происходит непосредственно в той или иной комнате, и теряет ситуативную осведомленность о том, что происходит с остальной частью команды, и в результате больше не может обеспечить эффективное командование и контроль. В других случаях офицер застревает где-то сзади, в районе зачистки. Когда это случается, он находится слишком далеко в тылу, чтобы знать, что происходит впереди, и не может управлять своими штурмовыми силами. Я говорил многим офицерам, что правильная степень вовлеченности – правильное положение – находится где-то посередине, обычно с большей частью своих войск: не так далеко впереди, чтобы его не засасывало в каждую комнату, но и не так далеко позади, чтобы знать, что происходит впереди. Вопреки распространенному заблуждению, лидеры не застревают на какой-либо определенной позиции. Лидеры должны быть свободны в выборе передвижения, где они больше всего нужны, что меняется на протяжении всей операции. Понимание правильного позиционирования у руководителя является ключевым компонентом эффективного децентрализованного командования, и не только на поле боя. В любой команде, бизнесе или организации действует одно и то же правило.
Эффективность децентрализованного управления имеет решающее значение для успеха любой команды в любой отрасли. В хаотичных, динамичных и быстроменяющихся условиях руководители всех уровней должны иметь возможность принимать решения. Децентрализованное командование – это ключевой компонент победы.
Применение в бизнесе
– Могу ли я взглянуть на вашу оргсхему? – спросил я регионального президента группы инвестиционных консультантов. На оргсхеме была изображена организационная структура его команды и цепочка командования. Ответственный за десятки филиалов и более тысячи сотрудников президент был умен и целеустремлен. У него не было большой уверенности в лидерстве, хотя, казалось, он хотел учиться.
– На самом деле у нас нет ни одной действующей оргсхемы, – ответил президент. – Мне нравится держать эту информацию при себе. Если она выйдет наружу и люди увидят ее, они могут расстроиться, что на самом деле отчитываются перед кем-то, кого они считают за одного из своих сверстников. Мне уже приходилось сталкиваться с этим раньше.
– Так откуда же они знают, кто здесь главный? – спросил я. – Без четкой субординации, когда люди знают, кто за что отвечает, вы не можете наделить руководство полномочиями. И это очень важно для успеха любой команды, включая команды «морских котиков» или вашу компанию.
– Позвольте мне показать вам то, что у нас есть, – сказал президент.
Он открыл документ на своем компьютере и вывел организационную схему на большой плазменный экран на стене конференц-зала.
Я встал и посмотрел на нее. Группа, за которую он отвечал, представляла собой область значительных размеров и широты. Ее филиалы были разбросаны по огромной территории Соединенных Штатов.
Но там было то, что для меня выделялось. Оргсхема не отличалась единообразием и казалась неупорядоченной.
– А это еще что такое? – спросил я, показывая на место, где были указаны 22 человека, работавшие там.
– Это филиал, – ответил президент.
– А кто руководит всеми этими людьми? – задал я вопрос.
– Управляющий филиалом, – последовал ответ.
– Он руководит 21 человеком? Они все отчитываются перед ним? – поинтересовался я.
– Да, он отвечает за них всех, – сказал президент.
Я посмотрел на другую область в оргсхеме. И указал пальцем на другой офис, на этот раз с тремя людьми в нем.
– А что здесь такое? – спросил я.
– Это тоже филиал, – ответил президент.
– Кто руководит этими людьми? – снова спросил я.
– Управляющий филиалом, – сказал он.
– Он руководит двумя людьми? – поинтересовался я.
– Совершенно верно, – подтвердил президент.
– Так, один управляющий филиалом руководит 21 человеком, а другой – двумя? – уточнил я.
– Да… немного странно, но на деле это вполне нормально, – сказал президент.
– Как же так? – спросил я. Если мне это было непонятно, глядя на организационную схему, я знал, что маловероятно, что это имело смысл для главных групп, которые занимались миссией компании.
– Ну, в больших филиалах больше людей, потому что они более успешны, и у них, как правило, более сильный менеджер. Поскольку он или она эффективны, филиал растет и требует наличия большего количества сотрудников, что увеличивает число прямых подчиненных. Со временем некоторые отрасли могут довольно сильно расшириться, – пояснил президент.
– А что происходит с эффективностью филиала, когда растет количество сотрудников? – спросил я.
– Знаете, честно говоря, как только филиал достигает определенного размера, быстрый рост замедляется, – признался он. – Управляющий филиалом обычно просто сосредотачивается на лучших исполнителях, а остальные как бы теряются в суете повседневных дел. Со временем большинство из этих руководителей филиалов, похоже, теряют представление о том, что мы пытаемся делать и в чем стратегически пытаемся расти.
– А как насчет более мелких филиалов? – спросил я. – Почему они не растут?
– Удивительно, но по той же причине, – ответил президент. – Когда в филиале работает всего пара человек, то у управляющего филиалом не хватает средств, чтобы действительно зарабатывать деньги. Таким образом, эти менеджеры вынуждены генерировать бизнес самостоятельно. Когда они работают в сфере продаж, у них, как правило, нет времени сосредоточиться на лидерстве и управлении своими командами, и они теряют представление о более широкой картине – формировании и росте.
