Это осознание является одним из самых больших уроков, извлеченных нашим поколением боевых лидеров, – как в командах «морских котиков», так и в других военных подразделениях США – за годы боевых действий в Ираке и Афганистане. Нет стопроцентно правильного решения. Картина никогда не бывает полной. Лидеры должны чувствовать себя уверенно и уметь быстро принимать решения, а затем быть готовыми быстро корректировать эти решения, основываясь на меняющихся ситуациях и новой информации. Сбор разведданных и исследования важны, но они должны использоваться с реалистичными ожиданиями и не должны препятствовать быстрому принятию решений, что часто встает между победой и поражением. Ожидание 100 %-но правильного и определенного решения приводит к задержке, нерешительности и неспособности выполнить его. Лидеры должны быть готовы сделать обоснованное умозаключение, построенное на предыдущем опыте, знании того, как действует враг, вероятных исходах и том, какие разведданные доступны в данный момент.
Этот принцип «неполной картины» не является уникальным для борьбы. Это относится практически к каждому аспекту нашей индивидуальной жизни, например к личным решениям в области здравоохранения или к тому, следует ли эвакуироваться с прогнозируемого места сильного шторма. Это особенно относится к лидерству и принятию решений в бизнесе. Хотя бизнес-руководители обычно не сталкиваются с ситуациями на грани жизни и смерти, они, безусловно, находятся под сильным давлением. Когда капитал под угрозой, рынки изменчивы, а конкуренты активно стараются перехитрить оппонентов, на карту поставлены профессиональная карьера и деньги. Результаты никогда не бывают определенными; успех никогда не гарантирован. Тем не менее бизнес-лидеры должны чувствовать себя уверенно в хаосе и действовать решительно в условиях такой неопределенности.
Применение в бизнесе
– Кому из них ты веришь? – спросил Джоко. Пришло время принять решение. Но у руководителей не было ответа на этот вопрос. На карту было поставлено многое, а исход был далеко не однозначен. Они не знали, что делать.
Мы с Джоко сидели в конференц-зале с генеральным директором успешной компании по разработке ПО и генеральным директором одной из дочерних фирм инжиниринговой компании. Не прошло и пяти лет с момента запуска программного обеспечения, как предприятие пережило быстрый рост и экспоненциально увеличило доходы.
Большинство руководителей компании и их дочерней инжиниринговой компании были молодыми талантливыми людьми, стремящимися к успеху. Джоко и меня пригласили, чтобы предоставить им инструменты для руководства своими командами, агрессивного расширения масштабов и доминирования в конкурентной среде.
Инжиниринговая компания, возглавляемая талантливым генеральным директором, уже добилась больших результатов для материнской компании. Она заключила несколько выгодных контрактов и быстро завоевала хорошую репутацию в области качества и надежности.
Джим, генеральный директор материнской компании, и Дарла, генеральный директор дочерней компании, гордились эффективными командами и процессами, которые они разработали. Каждый из них нанял значительное количество талантливых людей из своих предыдущих компаний, чтобы присоединиться к своим нынешним командам. У Дарлы было пять многообещающих старших инженеров, каждый из которых управлял командой из полудюжины человек или даже больше. Это был впечатляющий год для нее и ее инжиниринговой компании.
Но, как и в любой организации, были и проблемы. Постоянное давление со стороны компаний-конкурентов, пытающихся переманить наиболее талантливых сотрудников, представляло собой наиболее существенное препятствие для долгосрочного успеха компании. Пять главных инженеров были главной целью. Компании знали, что если им удастся убедить хорошего старшего инженера присоединиться к их фирме, то команда инженера – его (или ее) наиболее талантливые игроки – может последовать за ним.
Старшие инженеры были очень конкурентоспособны. Вместо того чтобы сотрудничать и поддерживать друг друга по мере расширения компании, некоторые пытались превзойти других, надеясь позиционировать себя для продвижения по службе, опережая своих коллег.
Два старших инженера, Эдуардо и Найджел, питали друг к другу особую неприязнь и стали довольно жесткими. Они постоянно спорили и бодались друг с другом. Они обвиняли друг друга, когда их собственные проекты сталкивались с задержками или превышали бюджет. Каждый критиковал работу другого и передавал эту критику своему генеральному директору Дарле, чтобы попытаться подорвать репутацию соперника.
В течение нескольких месяцев Дарла делала все возможное, чтобы подавить их разногласия и враждебность. Она проводила селекторные совещания и личные встречи с ними. Дарла даже несколько раз приглашала Эдуардо и Найджела на ужин, чтобы помочь им зарыть топор войны. Но ничего, казалось, не работало. Теперь их отношения ухудшились до такой степени, что стали дисфункциональными и разрушительными для остальной команды.
Джоко и я присоединились к выездной встрече со старшими руководителями материнской и дочерней компаний, чтобы провести презентацию о лидерстве и командной работе. Во время работы вне площадки отношения двух старших инженеров Дарлы достигли критической точки. Она получила электронное письмо от Эдуардо, в котором говорилось, что он больше не может работать с Найджелом, и настаивал, чтобы того уволили. Эдуардо также упомянул слух о том, что Найджел встретился с рекрутером из другой компании и подумывает уйти. Вскоре после этого Дарла получила электронное письмо от Найджела, в котором он сообщал, что Эдуардо обсуждал с кем-то из своей команды возможный переход в другую компанию. Не желая отставать, Найджел заявил, что больше не может работать с Эдуардо и что тот должен быть уволен.
Дарла показала электронные письма Джиму, генеральному директору материнской компании, во время перерыва в работе. Два генеральных директора, Джим и Дарла, спросили Джоко и меня, что мы думаем о затруднительном положении с двумя инженерами. Дарла была расстроена и не знала, как может сложиться ситуация. Из-за потенциального массового ухода могут быть утрачены многие технические знания по текущим проектам. Это означало бы срыв сроков и ухудшение уровня и качества услуг. Это может стоить компании Дарлы будущих контрактов.
Когда Джоко спросил: «Кому из них ты веришь?» – Джим просто молча слушал, ожидая ответа Дарлы.
– Я не знаю, кому именно верить, и верю ли я им вообще, – наконец ответила Дарла, – но все очень быстро может стать скверным. Потеря любого из них и некоторых из их ключевых людей будет болезненной для нас. Потеря их обоих – и ключевых членов их команд – может быть разрушительной.
– Не слишком похоже на позицию силы в переговорах, – добавил Джим.
– Разве что-нибудь в их контракте не мешает им уйти из компании и забрать с собой людей? – спросил Джоко.
– Ничего такого, что долго продержится, – сказал Джим. – Как бы ни была горяча сейчас эта отрасль, люди не подпишут неконкурентоспособные контракты. Никому не нравится быть в изоляции.
– Насколько хороши их команды? – задал я вопрос.
