– Да. Он старый друг Энди, – ответил главный финансовый директор, – и очень хороший друг, который всегда был с ним.
– Хорошо, – согласился я, понимая, что он имеет в виду: Энди заботился о своем друге.
– Каковы последствия того, что подразделение электротехники не закроют? – задал я вопрос.
– Если мы не закроем его, то продолжим терять капитал. Это само по себе не убьет нас, – ответил CFO. – Но если у нас будет так мало наличных и мы столкнемся с любыми неожиданными затратами, то будем крайне уязвимы. Я не против риска, но он просто не имеет смысла.
На следующий день я был на заседании вместе с Энди. Хотя я проработал в этой компании около года, в основном это были менеджеры среднего звена. Мой последний двухдневный семинар был с руководителями уровня «С». Энди пригласил меня, чтобы помочь с другими лидерами, но оказалось, что ему тоже не помешает инструктаж.
Ожидая возможность начать дискуссию, я присел рядом с Энди, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны его команды руководителей в разных подразделениях. В конце концов мы добрались до Майка.
– Он отличный парень, – сказал Энди. – Я знаю его много лет. Он действительно знает свое дело вдоль и поперек.
– Это здорово, – ответил я. – Его подразделение, должно быть, зарабатывает для вас много денег?
– Ну, знаете, я увидел хорошую возможность у подразделения электротехники и захотел ею воспользоваться, – сказал Энди с явным беспокойством. – Из-за имеющегося опыта Майка я знал, что он может хорошо с этим справиться.
– То есть подразделение – прибыльное? – спросил я.
– Пока что нет, – ответил Энди, – но скоро будет.
– Через сколько месяцев это произойдет? – поинтересовался я.
Энди задумался.
– Честно говоря, – сказал он, – это может занять от трех до пяти лет.
– Ой, – сказал я. – Похоже, в данной отрасли это очень долгий срок.
– Да, это может быть слишком долго. Каждый месяц мы тратим деньги на то, чтобы подразделение продолжало работать, – признался Энди. – Но сейчас оно просто не получает никаких контрактов за пределами нашей компании.
– А вы не думали о том, чтобы закрыть его? – прямо спросил я.
– Думал… но… знаете, через несколько лет оно будет приносить прибыль, – медленно произнес он.
– Позвольте мне задать вам один вопрос, – сказал я. – А если случится что-нибудь непредвиденное? Затраты, которых вы не ожидали? Крупный инцидент или несчастный случай? Крупный контракт, который провалится? Могли бы вы позволить случиться такого рода истощению компании, если бы все пошло наперекосяк?
– Скорее всего, нет, – ответил Энди.
– Это лучшая стратегия для компании? – спросил я.
– Знаете, все не так просто. Я давно знаю Майка. Давно, – сказал Энди. – Он всегда поступал со мной правильно. Я не могу просто взять и закрыть его подразделение.
Так оно и было. Энди знал, что эта преданность была ошибкой. Мне просто нужно было заставить его свыкнуться с этим и увидеть, что это такое.
Поскольку Энди только что выслушал мой доклад о дихотомии лидерства, я украл одну из своих собственных реплик прямо оттуда:
– Значит, один из ваших людей более важен, чем вся миссия? – прямо спросил я.
– Я этого не говорил, – настаивал Энди.
– Как лидер, вы должны быть близки к своим людям, – сказал я ему. – И точно так же, как я сказал во время брифинга, баланс заключается в том, что вы не можете быть настолько близки, чтобы один человек стал важнее, чем миссия или благо команды. Честно говоря, мне кажется, что Майк для вас более важен, чем финансовая стабильность и успех вашей компании.
Было очевидно, что Энди понимал, что слишком сильно склонился в одном из направлений. Как и во многих дихотомиях лидерства, самая большая сила человека может быть его самой большой слабостью, когда он не знает, как ее уравновесить. Лучшим качеством руководителя может быть его агрессивность, но если он заходит слишком далеко, то становится безрассудным. Лучшим качеством лидера может быть его уверенность, но когда он становится сверхконфликтным, он не слушает других. В данном случае Энди был очень преданным лидером. Он хорошо знал своих людей и заботился о своих руководителях и подчиненных. Но здесь его лояльность по отношению к Майку ставила под угрозу финансовую стабильность всей компании. Его лояльность вышла из равновесия. Но помимо баланса фирмы, другие лидеры Энди во всей компании видели, что происходит, и это медленно подрывало лидерство Энди как их генерального директора.
Наконец Энди смягчился:
– Я знаю, я знаю. Я должен закрыть его подразделение, сократить свои расходы. Но в такой ситуации это трудно.
– Конечно, это так. Быть лидером всегда нелегко, – сказал я. – Представьте себя моряком ВМС США во время Второй мировой войны, чей корабль был серьезно поврежден. Чтобы спасти корабль, который наполнился водой и мог затонуть, эти моряки иногда должны были задраить люк в затопленном отсеке, хотя люди, которые были их друзьями, все еще находились в этих отсеках. Это невероятно трудное решение. Но они знали, что если не примут его, то рискнут жизнью всех остальных. Им нужна была дисциплина, чтобы принять самое трудное решение – спасти корабль и спасти всех остальных людей на борту. Здесь демонстрируется урок для вашей ситуации с Майком. Вам нужна дисциплина, чтобы задраить этот люк, закрыть подразделение электротехники и обеспечить безопасность вашей компании и всех остальных сотрудников.
Энди понял мои слова. Через два дня он позвонил мне и сказал, что принял решение сократить потери компании и начал закрывать подразделение Майка. Он знал, что это был правильный шаг, и теперь был уверен в своем решении. К удивлению Энди, Майк сказал ему, что он все понял и ожидал, что так и случится. Это никак не повлияло на их дружбу. Энди нашел еще одно место в компании, чтобы использовать значительный опыт и знания Майка, что позволило ему повысить свою ценность. Экономия от сокращения расходов позволила им свободно проинвестировать в другие, более прибыльные подразделения компании.
Джоко и командир роты «Стрелок» из легендарного 1/506-го полка 101-й воздушно-десантной дивизии армии США координируют и согласовывают передвижение «морских котиков», иракских солдат и войск армии США во время большой операции по разминированию на вражеской территории.
(Фото предоставлено авторами)
Послесловие
Существует ответ на извечный вопрос о том, рождаются ли лидерами или становятся ими. Очевидно, что некоторые обладают врожденными лидерскими качествами, такими как харизма, красноречие, острый ум, решительность, готовность идти на риск, когда другие могут колебаться, или способность сохранять спокойствие в хаотичных, напряженных ситуациях. Иные могут не иметь эти качества от рождения. Но с готовностью учиться, с покорностью, которая ищет обоснованную конструктивную критику для улучшения, с дисциплинарной практикой и обучением даже те, у кого меньше врожденных способностей, могут превратиться в высокоэффективных лидеров. Порой лидеры, наделенные всеми природными талантами в мире, потерпят неудачу, если не будут достаточно смиренны, чтобы признать свои ошибки, допустить, что они не имеют всего этого, не станут искать руководства, учиться и постоянно расти. С мышлением, настроенным на крайнюю степень самостоятельности, любой человек может развиться в высокоэффективного лидера. Качества, описанные в этой книге, могут и должны усиливаться путем обучения для того, чтобы создать лучших руководителей и команды, работающие на самом высоком уровне. Обучение является важнейшим аспектом, который необходимо использовать для развития основ лидерства и укрепления доверия к способностям лидеров к общению и руководству.
