И вот еще один важный момент: если у вас как лидера есть кто-то, кто рвется вперед и берет на себя ответственность, и вы начинаете ощущать подобное, спросите себя: «Почему я боюсь в этой ситуации?» Наверное, дело в вашем самолюбии. Вы ведете себя как слабый руководитель – вот почему вас запугивают подчиненные.
Если ваш подчиненный делает вашу работу и делает ее лучше, чем вы, не сердитесь. Вместо этого сделайте шаг навстречу и начните выяснять, как вы можете улучшить то, что делаете. Как вы можете рассмотреть данную ситуацию? На каких других областях вы можете сосредоточиться, поскольку ваш подчиненный лидер проявляет инициативу и делает все возможное? Что, кстати, именно то, что вы должны хотеть как руководитель: чтобы ваша команда двигалась вперед. Это потрясающе. Мы этого хотим. Это децентрализованное командование. Это создание лидеров под вашим началом, готовых взять на себя вашу работу, что всегда должно быть вашей целью как руководителя.
Наконец, каждый раз, когда я вижу кого-то, кто говорит: «У меня слабый лидер» – я всегда отвечаю: «Вам повезло!» Воспользуйтесь этим. РУКОВОДИТЕ! Делайте что хотите. Это же такая хорошая возможность, когда у вас слабый руководитель. Не впадайте в уныние из-за того, что ваш лидер не мотивирует вас. Мотивируйте себя сами! Возьмите на себя ответственность за все. Воспользуйтесь этим. Пусть все случится. Здорово иметь слабого лидера. Мне это нравится. Я иду за ним. Это дает мне гораздо больше мобильности в моей работе. Если у меня сильный лидер, это тоже здорово. Но слабый лидер – это не оправдание. Сделайте шаг вперед и воспользуйтесь этим. Шаг вперед – и руководите.
Из Jocko Podcast 32
ЭЧ: Нужно ли когда-нибудь вмешиваться в управление по мелочам?
ДВ: Ну, этот ответ может кого-то удивить: да. И что еще важнее, иногда приходится вмешиваться. Например, если у вас есть подчиненный, который не очень хорошо справляется со своей работой, или делает ее не очень хорошо, или же не приходит вовремя и плохо управляет делами. Знаете, как это исправить? Вы должны прийти к нему и вмешаться. Поскольку мы не можем допустить провала миссии. Но потом, как только вы введете его в курс дела, вам нужно остановиться на этом.
Лейф, или какой-нибудь другой командир взвода, или же помощники командиров взводов, которые на меня работали, скажут вам, что я был как маньяк, вмешивающийся в управление, когда они впервые начали на меня работать. Я постоянно стоял над душой и говорил им: «Вы должны сделать это. Нет, подвинься немного, вот сюда. Нет, исправь вот это». Я не давал им никакой слабины.
Но затем, как только увидел, что они справляются со своей работой, конечно, я сказал: «Хорошо, у тебя получилось». Тогда я предоставил им все виды пространства для маневрирования и позволил пользоваться ими. И они справлялись.
Но все начиналось с вмешательства в управление и превратилось в децентрализованное командование. Поэтому иногда вмешательство является абсолютной необходимостью. Но это никогда не должно быть по умолчанию – это никогда не должно становиться нормой.
Это также означает, что, если вы начинаете вмешиваться, это может стать сигналом к прекращению подобных действий. Конечно, у вас может быть кто-то, кто помешан на контроле и является компульсивным любителем вмешательства в управление. Но у вас также может быть начальник, который еще не доверяет вам. Так как же вы построите их доверительные отношения? Как заставите их перестать вмешиваться в управление вами?
Может быть, прячась? Нет. Нужно быть открытым. Это значит сказать: «Эй, босс, вот что я собираюсь сделать и как именно я собираюсь это сделать». На самом деле вы предоставляете ему больше информации, чем он мог желать. Вы показываете ему, насколько ответственны. Вы показываете ему, как хорошо справляетесь с ситуацией. Вот как вы можете помочь преодолеть вмешательство, поставив начальника в непринужденное положение.
Но если кто-то не делает того, что должен делать, или терпит неудачу, или подводит вас, тогда, да, вы должны стоять над душой и вмешиваться в управление.
В другой раз вам может понадобиться вмешательство в управление, когда вы наставляете кого-то. Потому что теперь я сижу рядом с вами. Я немного дышу вам в затылок. Это можно рассматривать как вмешательство в управление. Но опять же, иногда это необходимо. Если вы еще не знаете, что к чему, я покажу вам это. То есть я должен находиться рядом с вами и быть уверен, что вы это знаете. Если я учу кого-то чему-то в рабочей среде, это также можно рассматривать как вмешательство в управление, и это действительно так. Потому что я говорю: «Положи это сюда. Положи это туда».
Человек, которого вы учите, может сказать: «Подождите, отойдите. Позвольте я сам это сделаю».
Вы должны сказать ему: «Нет. Вы еще не знаете, как это сделать. Я должен показать вам, как это делается. Я научу вас, как это делать. Как только вы сможете сделать это самостоятельно, вы будете сами по себе».
Помимо обучения, иногда вы должны действительно показать людям, как что-то делать. Был один случай, когда командиру взвода было трудно руководить своими людьми. Я сказал ему: «Сядьте и смотрите. Я буду руководить этой командой».
Поэтому он сел, а я возглавил команду, проявил весь свой напор и сказал людям, куда идти и как двигаться. А когда я закончил, командир взвода посмотрел на меня и сказал: «Я могу это сделать». И он сделал. Увидев, как я это делаю, он сразу понял. Он понял, как нужно это делать.
Так что иногда вмешательство в управление – это нормально. Дело в том, что вы не хотите застрять в колее надзора. Если я наставляю вас, если учу вас, если показываю вам путь, это не значит, что вы должны привыкать к этому. Потому что вы не делаете свою работу как лидер, если занимаетесь вмешательством.
На самом деле у вас даже не должно быть возможности вмешиваться в работу всех, кто работает на вас. Если у вас есть много возможностей для этого, то вы не делаете свою работу. Вы не смотрите вверх по цепочке командования. Вы не наблюдаете. Не мыслите стратегически. Ваши команды, ваши подчиненные должны быть активными и уметь руководить, и вы должны ожидать этого от них.
Кроме того, некоторые люди занимаются вмешательством из-за своего эго. Они хотят сделать одну из двух вещей: хотят проявить свою власть над человеком или показать свои знания. Как вы справляетесь с таким типом вмешательства? Вы много работаете. Вы опережаете их. Вы даете им всю информацию, которую они хотят, а потом еще немного. Вы становитесь лучше на работе, чтобы они доверяли вам и двигались дальше.
Если вы действительно должны вмешаться в управление в течение короткого периода времени, это должно казаться вам рутиной, которую вы не любите делать, и это не должно длиться вечно. Вы можете сделать это и вмешиваться в течение определенного времени, но затем вам нужно сказать: «Хорошо, вы справляетесь. Вы знаете, что делаете. Я отступаю». Тогда вам придется отойти в сторону, потому что никто не любит, когда им управляют по всякой ерунде.
Как только вы введете людей в курс дела, отступите назад и позвольте им действовать самим. Пусть ваши лидеры занимаются руководством.
