• «Что даст наше производство Каряжме, Архангельску и России?»
• «До 25 % всего российского спроса обеспечит наше архангельское предприятие».
• «Ни копейки денег из казны не потрачено, 100 % частные инвестиции».
• …
Посмотрите по ссылке, как руководитель компании «Илим Тимбер» Константин Добрынин презентует свою компанию Президенту. Что вы можете взять на вооружение?
Если вы посмотрите видео с выступлением Добрынина, то сможете оценить реакцию Путина: он одобрительно кивает, улыбается, задает поддерживающие вопросы. Презентация длиной чуть более трех минут получает одобрение и поддержку на самом высоком уровне.
Вывод?
1. Изучите повестку дня.
Перечитайте бизнес-план, долгосрочные цели, ценности и миссию бизнеса – так, как их понимает руководство. Это стратегическая повестка дня. Поговорите с PR и HR-директорами. Найдите те «события, скандалы, расследования», которые выбивают ваш бизнес из обычного русла и занимают голову руководителя здесь и сейчас, в режиме форс-мажора. Это «горячая» повестка дня.
2. Составьте Плей-лист из фраз-триггеров.
Найдите формулировки, которые лучше всего отражают «горячую» или стратегическую повестку. Добавьте в этот список фразы, которые часто употребляет сам руководитель или первые лица компании – на кого они ссылаются, кого цитируют? Составьте Стоп-лист из фраз-убийц и тем-убийц, которые «выключают» внимание руководства.
3. Используйте Плей-лист.
Избегайте Стоп-листа.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Людмила Булавкина, серийный предприниматель, бизнес-ангел, трекер:
– В марте 2015 года я представляла проект Rentmania Президенту. Мне позвонили и сказали: «У вас будет 6 минут на встрече с Путиным, хотите?» Мы сказали, хотим. Прошли проверку всяких таким ФСО и других органов. Я репетировала свое выступление очень тщательно. А дальше было самое ужасное – я стала учить все наизусть. Обычно я терпеть не могу выступать с написанным текстом, но тут… Когда меня объявили, я эти 6 минут вообще не помню. У меня сработали все триггеры паники, беспомощности и вообще всего на свете. Я вышла, все отчитала на автомате, я помню только фразу: «А теперь послушаем Николая». Хотя я смотрела потом запись и расшифровку интервью, вроде я даже на вопросы Путина отвечала. Но в голове – белый туман. Вывод из этой истории простой – гиперзначимость, помноженная на гиперответственность, дает ступор. Между тем, 90 % того, о чем мы так переживаем, просто не случается.
Повестка-Связка-Месседж
Повестка – это верхние строчки в списке приоритетов. Лучший способ захватить внимание босса – увязать свои идеи с его повесткой. Повестка-Связка-Месседж. Предположим, стратегическая повестка руководства «Телеком» – это прибыльный рост. «Горячая» повестка – резкий рост дебиторской задолженности в последние месяцы. Эта «проклятая дебиторка» тянет прибыльность вниз. А еще босса прямо сейчас волнует, как успеть в аэропорт. Как увязать все эти тревоги с предложением IT-директора ввести посменный график?
Например, так:
«Представьте, что вы звоните сейчас своему водителю, а он отвечает только через восемь часов? В похожей ситуации был наш клиент Петр Золотарев из Роснефти, когда не мог дозвониться до нашей службы на прошлой неделе. Причина? Другой часовой пояс.
Золотарев держит годовой бюджет в 580 млн рублей и является одним из наших неплательщиков. Мы посмотрели аналитику и увидели корреляцию между падением уровня удовлетворенности клиентов (NPS) на 20 % и ростом нашей «проклятой дебиторки» на 9 % в последние 6 месяцев. Это один из факторов.
Не платят отчасти потому, что не дозваниваются. Чтобы клиенты нам дозванивались, мы предлагаем ввести посменный график обработки входящих, обслуживая клиентов 24/7 вне зависимости от часового пояса. Это положительно отразится на дебиторке, а в конечном счете – и на прибыльности бизнеса. Просим одобрить план действий, готовы ответить на вопросы».
Обратите внимание, что эта речь укладывается примерно в 90 секунд. У нас есть еще 30 секунд, чтобы выслушать комментарий руководства или ответить на один вопрос. Из известных нам «крючков внимания» в приведенной выше речи содержатся:
• Вопрос (про водителя)
• История (про Золотарева)
• Статистика (580 млн, 20 %, 9 %)
• Цитата («проклятая дебиторка»)
Какие еще «крючки внимания» уместны для статусной аудитории? Возможно, метафора, картинка, предмет. Эти приемы могут усилить внимание, если они:
1. Органично вплетены в повествование.
2. Увязывают ваш Месседж с повесткой дня вашего руководства.
Закидывай, подкармливай, подсекай!
До 2019 года Ирина Меньшикова занимала пост вице-президента Amway по продажам. Ее непосредственным начальником был Ричард Стевенс, генеральный директор Amway Россия. Продать идею Ричарду не удавалось почти никому, потому что все идеи в мире делились на два типа: идеи Ричарда и неправильные. Поэтому секрет состоял в том, чтобы дать вашей идее вызреть в голове босса и в голове тех, кто для босса важен.
Вот что рассказала по этому поводу сама г-жа Меньшикова:
– Влияние на руководителей заключается не в подготовке красивых слайдов. Надо понимать, когда и где «закинуть удочку», с кем заранее поговорить. Если вы пришли сразу на Совет директоров представлять свою идею Генеральному, не получив предварительного «ОК» от директоров и не обсудив в разных ракурсах эту идею с Генеральным заранее, – это сразу провал.
Какую бы гениальную идею ты ни принес, он ее всегда отклоняет, если это первый раз. Что делать вместо этого? Например, мы сидим где-то в ресторане на конференции, обсуждаем бизнес, и я вывожу мягко на дискуссию. Он говорит: вот, мол, у нас в бизнесе вот это не работает… и вот это не так… Я говорю: слушай, а если бы это было иначе…, а если зайти с другого конца… То есть я забрасывала удочку [с идеей], он ее громил, я отступала. А потом он шел пересыпал с этой идеей. Через пару дней он «возвращался»: «Помнишь, мы с тобой обсуждали? Что ты здесь имела в виду?» Тогда я ему чуть шире разворачивала. Он говорил: «Слушай, эту идею нужно проработать, давай на следующем Совете директоров обсудим?»
Тут я быстро запрягала, если сама в идею верила и четко понимала ее пользу для бизнеса. До Совета я лично говорила директором по маркетингу, по финансам, по продажам, чтобы я понимала их позицию и имела возможность обсудить ее один на один, и, как правило, они на Совете поддерживали это направление. А потом еще до Совета шла личная встреча с Генеральным. Несмотря на то что у нас было требование за сутки высылать презентацию, я старалась к нему попасть в кабинет лично за 3–4 дня до Совета. Показать расчеты, снять дополнительные вопросы. Почему? Да потому что я знала, что всю аналитическую часть в один заход с ним не пройдешь. В несколько раундов он вносил свои коррективы. Соответственно, идея становилась уже как бы не моя, а его.
