Четвертый шаг сравнения цепочки ценностей – проанализировать процессы и функции в области управления взаимоотношениями с клиентами и найти подтверждения относительных преимуществ и недостатков по каждому процессу и по каждой функции. Явные примеры могут включать признание бренда или продажи и маркетинг. Не явные примеры – сотрудничество с ведущими авторитетами отрасли или способность обеспечить высочайшее качество обслуживания. Явные или не явные, эти качества – компоненты УВК, которые вы оцениваете как более сильные или слабые при сравнении с конкурентами.
Шаг 5. Каковы другие сильные и слабые стороны вашей компании?
Пятый шаг сравнения цепочки ценностей – искать признаки относительных преимуществ и недостатков в процессах и функциях, поддерживающих компоненты РНП, УВК и УЦП. Явные примеры могут включать признание бренда на корпоративном уровне или HR-возможности, общие с другими брендами компании. Не явные примеры могут включать сотрудничество с государством или регулирующими органами и партнерства с другими компаниями. Явные или не явные, эти качества – компоненты вспомогательных функций цепочки ценностей вашего бренда, которые вы оцениваете как более сильные или слабые при сравнении с конкурентами.
Упражнение 8.5
Опираясь на процессы и функции отделов HR, финансов, юридического и организационного отделов, выявленные в ходе упражнения 8.1, перечислите предположительные сильные и слабые стороны вашего бренда по каждому процессу и по каждой функции. Хороший ответ – проанализировать все вспомогательные функции вашей цепочки ценностей и найти явные, а также не явные сильные и слабые стороны. Неудачный ответ – упустить из виду важные функции, сильные и слабые стороны.
Шаг 6. Как проанализировать цепочку ценностей?
Последний этап – собрать воедино предполагаемые сильные и слабые стороны по всей цепочке ценностей. Как правило, у вас получится список из десяти – двадцати сильных и слабых сторон, которые обычно неравномерно распределяются по цепочке ценностей и отражают сущность стратегии и наследия компании.
Что делать со сравнением цепочки ценностей?
Хотя многие стратегические инструменты дают информацию по внешним возможностям и угрозам для фильтров реальности, сравнение цепочки ценностей – важнейший инструмент для выявления внутренних сильных и слабых сторон. Его результаты проходят фильтры VRIO и MUDU (см. главу 6), которые затем обеспечивают исходными данными SWOT-сопоставление (см. главу 5). Как таковое сравнение цепочки ценностей – ценный, зачастую недооцененный инструмент, необходимый для построения стратегии бренда.
Упражнение 8.6
Опираясь на результаты упражнений 8.2–8.5, перечислите все предположительные сильные и слабые стороны. Хороший ответ включает сильные и слабые стороны по всей цепочке ценностей. Неудачный ответ упускает из виду важные функции, сильные и слабые стороны.
Полезный совет для бренд-лидеров
Многие инструменты, предложенные в этой книге, уже применяются в бренд-команде, по крайней мере, номинально. Проблема со SWOT-сопоставлением, к примеру, и с сегментацией состоит не в неумении использовать их, а в том, что их используют некорректно. Сравнение цепочки ценностей – другой случай. Его вообще редко используют. Сильные и слабые стороны, если их и анализируют, обычно ищут в характеристиках продукта или преимуществах бренда, на которые опирается команда продаж. Этот подход упускает важные факторы и при этом включает факторы, которые невозможно назвать ни сильными, ни слабыми сторонами. Поэтому провести сравнение цепочки ценностей одновременно важно и сложно. Часто возникают две трудности. Первая заключается в том, что этот инструмент требует, чтобы бренд-команда тщательно проанализировала то, что обычно упускается из виду, – к примеру, ценность, которую создает цепочка поставок, – и вышла далеко за рамки продукта. Оба требования нелегко выполнить, и, следовательно, они вызовут сопротивление. Члены бренд-команды могут приуменьшить важность сильных и слабых сторон, не связанных с продуктом, или заявить, что у них нет данных для подобного анализа. Задача бренд-лидера – преодолеть подобное сопротивление. Вторая трудность заключается в том, что даже после корректного сравнения цепочки ценностей бренд-команде будет непросто определить важные сильные и слабые стороны. В данном случае советую дополнить сравнение цепочки ценностей использованием петли гипотезы (см. главу 13). Ищите другие контексты, в которых бренд добился успеха или потерпел неудачу, и постарайтесь сформулировать и проверить гипотезы, чтобы объяснить эти случаи. Петля гипотезы зачастую выявляет сильные и слабые стороны, которые вы еще не рассматривали.
Глава 9
Сильные стратегии бренда преодолевают конкуренцию: анализ конкурентного давления для выявления конкурентных возможностей и угроз
Сильные стратегии бренда понимают, что создает конкурентное давление и как оно будет меняться. В этой главе мы обсудим, как с помощью характеристик рынка прогнозировать конкурентную ситуацию и планировать ответные действия.
Когда следует проводить анализ конкурентного давления?
Анализ конкурентного давления важен на всех рынках фармацевтики и медицинских технологий, особенно на самых зрелых, где интенсивность конкуренции находится на пике. Проводить анализ можно, только когда рынок будет определен с точки зрения клиентоориентированности (см. главу 1). Это один из инструментов, исследующих внешние условия; возможности и угрозы, которые он определит, станут исходными данными для SWOT-сопоставления (см. главу 5) после проверки фильтрами реальности CLAL и USUL (см. главу 6). Место анализа конкурентного давления в процессе построения стратегии бренда показано на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Место анализа конкурентного давления в процессе построения бренда
Почему анализ конкурентного давления особенно важен на рынках фармацевтики и медицинских технологий?
Бренд-планирование на любом рынке должно учитывать конкурентное давление, чтобы защититься от него. Это особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий по двум причинам.
Во-первых, фармацевтика и медицинские технологии – капиталоемкие отрасли, где требуются значительные инвестиции в постоянные расходы – на исследования, производство и распространение. Капиталоемким компаниям нужна высокая прибыль, чтобы добиться хотя бы среднего РОИ. Финансовые требования вынуждают фармацевтические и медико-технологические компании четко понимать конкурентное давление и учитывать его в своей прибыли, а не только в продажах. Это первое основное различие между анализом конкурентного давления и другими методами анализа конкуренции.
