Упражнение 10.4
Соберите воедино мотивационные потребности пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета, чтобы выстроить трехмерную карту вашего рынка, используя рис. 10.5 как ориентир. Хороший ответ – определить как минимум восемь контекстных сегментов, где выбор бренда зависит от мотиваций, общих для каждого отдельного сегмента, но отличающихся от мотиваций в других сегментах. Неудачный ответ – либо включить потребности, которые не влияют на поведение сегментов, либо исключить потребности, которые влияют.
Важно отметить, что каждый сектор, представленный на этой трехмерной карте, отражает разные сочетания мотивационных потребностей пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета: разные контекстные сегменты. В рамках одного сегмента выбор бренда определяется схожими предпочтениями и, следовательно, будет одинаковым. Точно так же решения, принятые в рамках разных контекстных сегментов, определяются разными потребностями и, как правило, приводят к совершенно другому выбору.
Шаг 5. Какие возможности и угрозы связаны с контекстной сегментацией?
Последний шаг контекстной сегментации – определить угрозы и возможности, связанные с ней. Как правило, можно выделить четыре пары угроз и возможностей, как показано в табл. 10.1.
Таблица 10.1. Обобщенные угрозы и возможности, связанные с контекстной сегментацией
Шаг 5 использует табл. 10.1 и контекстные сегменты из шага 4 для того, чтобы выделить конкретные возможности и угрозы контекстной сегментации вашего рынка (см. пример в табл. 10.2).
Упражнение 10.5
Используя упражнение 10.4 и табл. 10.1, 10.2 как ориентир, составьте список возможностей и угроз, связанных с контекстной сегментацией вашего рынка. Хороший ответ – определить характерные возможности и угрозы каждого контекстного сегмента. Неудачный ответ – определить большое количество нехарактерных для данного сегмента возможностей и угроз.
Таблица 10.2. Примеры характерных угроз и возможностей, связанных с контекстной сегментацией
Что делать с контекстной сегментацией?
Есть два применения для результатов контекстной сегментации. Во-первых, у вас уже должен быть список адекватного количества возможностей и угроз, связанных с неоднородностью потребностей клиентов. Вместе с результатами использования других инструментов их теперь можно провести через фильтры USUL и CLAL (см. главу 6) и после проверки – отправить на SWOT-сопоставление (см. главу 5). Во-вторых, эти контекстные сегменты не только предлагают определенные возможности и угрозы, но также варьируются по своей привлекательности и сложности их завоевания. Эти сегменты – исходные данные для фокус-матрицы (см. главу 7).
Полезный совет для бренд-лидеров
Контекстная сегментация – существенное новшество для традиционной сегментации, а это значит, что вам следует ожидать значительного сопротивления. На практике это сопротивление проявляется как два возражения. Первое заключается в том, что ваша организация не располагает информацией о мотивационных потребностях пациентов, медицинских работников и владельцев бюджета, чтобы проводить контекстную сегментацию. Если вы не новичок на рынке, скорее всего, это не так (хотя и может показаться правдой, если у вас нет количественных данных о мотивирующих нуждах, что случается часто). Но даже если отсутствуют количественные исследования, вы все же имеете некоторое представление о мотиваторах – это выводы и заключения, сделанные на основе данных о текущем использовании продукции и данных команды продаж. Кроме того, основные пробелы в информации можно заполнить с помощью петли гипотезы (см. главу 13). Задача бренд-лидера – преодолеть чрезмерную зависимость от одной формы информации. Второе возражение заключается в том, что неоднородность рынка, выявленная контекстными сегментами, невозможно учитывать, если разработка продукции растягивается на многие годы. Это заблуждение, присущее культуре, ориентированной на продукт. Контекстные сегменты имеют схожие потребности в том, что касается основного продукта (основного действующего вещества или технологии). Их отличительные, характерные потребности редко предполагают новые продукты. Напротив, их нужды обычно можно удовлетворить, скорректировав концентрическое ценностное предложение, такое как сервис или незначительное расширение продуктовой линейки (см. главу 14). Задача бренд-лидера – убедиться, что предложение не зациклено на самом продукте.
Глава 11
Сильные стратегии бренда учитывают будущую конкуренцию: анализ эмерджентных свойств для выявления будущих возможностей и угроз
Сильные стратегии бренда учитывают и используют все движущие силы, формирующие рынок. В этой главе вы узнаете, как определить эти факторы и как они создают возможности и угрозы.
Когда следует проводить анализ эмерджентных свойств?
Анализ эмерджентных свойств дает прогноз изменений вашего рынка, так что его нельзя проводить, пока вы не определите свой рынок как клиентоориентированный (см. главу 2). Затем следует как можно раньше, еще в процессе планирования бренда, провести анализ рынка, он особенно полезен, если на вашем рынке намечаются значительные изменения. Для анализа эмерджентных свойств понадобятся факты о том, как меняется общая ситуация на рынке, а не конкретный контекст клиентов и конкурентов. Результаты анализа – перечень возможностей и угроз, которые несет этот общий контекст. После проверки фильтрами реальности (см. главу 6) эти результаты идут на SWOT-сопоставление (см. главу 5). Какое место анализ эмерджентных свойств рынка занимает в процессе построения стратегии, показано на рис. 11.1.
Рис. 11.1. Место анализа эмерджентных свойств в процессе построения стратегии бренда
Почему анализ эмерджентных свойств особенно важен на рынках фармацевтики и медицинских технологий?
Потребность в анализе эмерджентных свойств исходит из того факта, что медико-биологический рынок – сложная, адаптивная система, которую можно сравнить с метеосистемой или такой экосистемой, как дождевой лес. Этот факт имеет два важных с практической точки зрения применения.
