Не слишком ли много у меня льгот и привилегий?
Не изолирую ли я себя от клиентов и сотрудников первого уровня?
Не принижаю ли я значимость побуждений и достижений ближних?
Не проявляю ли я излишнюю покорность и подобострастие?
Не ставлю ли я свой успех выше успеха других людей?
Удается ли мне создавать приятную и радостную обстановку на работе?
Не проявляю ли я эгоизм, когда речь идет о поощрениях и похвале?
Не культивирую ли я междоусобную рознь? Не принижаю ли роль командного духа?
Не веду ли я себя эгоцентрично в глазах других людей?
Подобные вопросы усиливают осознание потребности непрерывно улучшать мой характер, особенно в контексте лидерства, потому что усиление влияния лидеров умножает силу их воздействия на других людей – как позитивного, так и негативного. Реальность такова, что правильно вести самого себя – это одна из самых трудных задач, которые нам приходится решать ежедневно. Указывать другим, что им делать, гораздо легче, чем делать это самому. Я знаю это не понаслышке.
Реальность такова, что правильно вести самого себя – это одна из самых трудных задач, которые нам приходится решать ежедневно.
Чтобы не сбиться с пути, я должен постоянно напоминать себе, почему мой характер имеет такое большое значение. Мне, как верующему человеку, свойственно искать мудрые высказывания о характере у христианских авторов. Вот какой список причин, по которым следует уделять первоочередное внимание характеру, я нашел в книге Дэвида Кадали «Справочник лидера» (Leader’s Resource Kit). Если эти мысли со ссылками на текст Священного Писания не соответствуют вашим убеждениям или задевают ваши чувства, пожалуйста, пропустите их.
• Наши сердца могут быть обманчивыми (ср. Иеремия 17:9; Псалтирь 139:23, 24).
• Мы можем стремиться к лидерству по неправильным причинам (ср. Матфея 20:17–28).
• Характер подвергается наибольшим нападкам (ср. Римлянам 7; Галатам 15:16–24).
• Характер – основа христианского лидерства (ср. 1-е Тимофею 3:1–13; Титу 1:6–9).
• Без него нам трудно устоять перед соблазнами, которые приходят с навыками, талантами и дарованиями (ср. Римлянам 12:3–8).
• Очень легко скатиться к лицемерной жизни и забыть, что однажды нам придется дать отчет (ср. Евреям 4:13).
• Нам свойственно пренебрегать этим аспектом развития и фокусироваться на других (ср. 1-е Тимофею 4:7–8).
• Мы скоро обнаруживаем, что сила характера приобретает первоочередное значение в трудные времена (ср. 2-е Коринфянам 4:16–17).
Работа над характером – это нескончаемый процесс, но усилия того стоят. Махатма Ганди сказал: «Человек с характером сделает себя достойным любой должности». Я хочу быть достойным лидером, но знаю, что порой мне чего-то не хватает. Я хочу улучшить свой характер – и призываю вас улучшить свой – не потому, что он приносит мне то, чего я хочу, а потому, что он помогает мне быть тем, кем я хочу. И я убедился: чем больше я ценю людей, практикую самолидерство и принимаю позитивные ценности, тем сильнее становится мой характер.
О ЦЕННОСТИ ХАРАКТЕРА
Хороший характер не гарантирует успеха в жизни или лидерстве. Но можете быть уверены, что плохой характер неизбежно пустит вашу личную и профессиональную жизнь под откос. А теперь хорошая новость: если ваш характер вас не устраивает, вы можете его изменить. Неважно, что было в прошлом. Вы можете выбрать лучший путь продвижения вперед, начиная с сегодняшнего дня. Как говорится, пусть нельзя вернуться назад и начать все сначала, зато каждый может прямо сейчас начать жить по-новому.
Давайте назовем три главные причины, по которым нам стоит заниматься улучшением своего характера.
1. Хороший характер вызывает сильное доверие
Недавно я предложил небольшой группе руководителей записать имена трех человек, которым они доверяли больше всего. У всех без исключения такими людьми оказались родственники и друзья. Меня поразило то, что никто не включил в число самых доверенных лиц своих лидеров или коллег.
Затем я попросил их записать имена трех человек, от которых больше всего зависело их благополучие и счастье. Абсолютно все включили в этот список или своего босса, или коллегу.
После этого я спросил: «Если бы я выполнял это упражнение с вашими подчиненными и попросил их составить список самых доверенных лиц, включили бы они вас в тройку тех, кому доверяют больше всего?» Участники группы стали перешептываться. И тогда я спросил: «Что изменилось бы, если бы кто-то внес вас в свой список?»
В итоге участники сошлись на том, что, если люди будут доверять своим коллегам и лидерам, рабочая среда станет более позитивной, повысится продуктивность сотрудников и уменьшится текучесть кадров. Это согласуется с моей убежденностью в том, что люди покидают людей, а не компании. Основной причиной текучести кадров в организациях является отсутствие доверия.
Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия» показал, как низкий уровень доверия приводит к потере времени и денег, и проиллюстрировал это на замечательном примере. Сразу же после террористической атаки 11 сентября резко упало доверие американцев к системе обеспечения безопасности полетов. Кови говорит, что до 11 сентября он приезжал в аэропорт примерно за полчаса до рейса и успевал быстро пройти досмотр. Но после того как министерство транспорта ужесточило меры безопасности, ему пришлось приезжать в аэропорт за два часа до вылета внутренними рейсами и за три часа до вылета международными рейсами. Падение доверия привело к снижению скорости передвижения и повышению цен.
Слишком часто мы говорим о доверии так, словно это разовый акт. Но на самом деле это форма отношений между доверителем и доверенным лицом. Как для танго, так и для доверия нужны два человека. Роль доверителя состоит в том, чтобы взять на себя риск доверия, а роль доверенного лица – в том, чтобы показать, что ему можно доверять. Когда оба человека хорошо исполняют свои роли, между ними возникают доверительные отношения.
Доверие не является односторонним, потому что люди периодически меняются ролями. Доверитель становится доверенным лицом, и наоборот. Это улица с двухсторонним движением. Если какая-то из сторон не справляется со своей ролью, доверие пропадает.
Вот как авторы Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют важность доверия к лидерам:
В конечном счете только вы можете решить, стоит ли брать на себя риск доверия другим людям и оправдан ли он. Это означает, что если вы хотите, чтобы другие вам доверяли, то должны активно проявить инициативу и не можете ждать, пока другие сделают первый шаг. По мнению многих лидеров, доверие – это рискованная игра, в которой лидеры должны первыми сделать ставку. Лидеры всегда считают, что ставка стоит риска. Засевая семена доверия, они создают в организациях поля сотрудничества, необходимые для достижения выдающихся результатов.
