Должен признаться, что в бытность мою молодым лидером плохо справлялся с этой задачей. Часто я призывал людей игнорировать их чувства во времена перемен. Я говорил им: «Тут нет ничего страшного. Мы занимаемся этим все вместе. Не бойтесь». Но это все равно, что услышать от зубного врача: «Не бойтесь. Будет совсем не больно».
Кроме того, в первые годы лидерской карьеры я думал, что изменение – это событие, а не процесс. Потребовалось немало времени, чтобы осознать: люди всегда находятся на разных уровнях готовности к изменению. Нельзя просто объявить об изменении, осуществить его и двигаться дальше. Это вызовет лишь сопротивление. Вам нужно дать людям время и позволить им воспринять изменения как процесс. Вас поддержат не все, но многие сделают это, если вы проявите готовность им помочь. Запомните: люди должны знать, почему вы, как лидер, делаете именно это. Главное заключается не в том, как далеко можете продвинуться вы сами, а в том, как далеко вы способны продвинуть своих людей. В этом состоит суть лидерства.
Главное заключается не в том, как далеко можете продвинуться вы сами, а в том, как далеко вы способны продвинуть своих людей.
Того, кто ведет за собой людей по пути изменений, вполне можно сделать объектом бородатых шуток из серии «сколько нужно кого-то там, чтобы заменить перегоревшую лампочку?». Эти вопросы могут быть одновременно и трудными, и смешными. Вот несколько из найденных мною вариаций этих шуток.
Вопрос: Сколько актеров нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Только один. Они не любят, когда кто-то оказывается в лучах славы вместе с ними.
Вопрос: Сколько академиков нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Ни одного. Для этого есть младшие научные сотрудники.
Вопрос: Сколько инструкторов по аэробике нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Пятеро. Четверо, чтобы делать это синхронно, и один, чтобы стоять и командовать: «Левее, левее, левее, еще левее, вынимай, опускай, поднимай, вставляй, правее, правее, правее, еще правее…»
Вопрос: Сколько инженеров-ракетчиков нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Ни одного. Вы же знаете, что для этого не нужно быть инженером-ракетчиком.
Вопрос: Сколько фанатов американского футбола нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Трое. Один, чтобы ее поменять, и еще двое, чтобы вывернуть на голову тренера содержимое ведра со льдом и поздравить его с успехом.
Вопрос: Сколько рыбаков нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Вы бы видели эту лампочку! Она была во-о-от такой огромной! Мы еле-еле справились с ней впятером!
Вопрос: Сколько археологов нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Трое. Один, чтобы ее поменять, и двое, чтобы определить возраст старой лампочки.
Вопрос: Сколько блондинок нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Одна. Она будет держать лампочку, а мир – вращаться вокруг нее.
Вопрос: Сколько автомехаников нужно, чтобы заменить лампочку?
Ответ: Шестеро. Один, чтобы загнать ее в патрон молотком, и пятеро, чтобы отправиться на поиски новых лампочек.
Вопрос: Сколько настоящих мужчин нужно, чтобы заменить перегоревшую лампочку?
Ответ: Ни одного. Настоящие мужчины не боятся темноты!
Думаю, что в нашем контексте вопрос можно сформулировать так: сколько людей нужно, чтобы произвести позитивное изменение? Мой вариант ответа: достаточно одного человека, который готов провести через процесс всех, кого касается изменение, и сделать все возможное, чтобы увлечь за собой как можно больше людей.
МЫ ПЕРЕОЦЕНИВАЕМ СОБЫТИЕ И НЕДООЦЕНИВАЕМ ПРОЦЕСС
К двадцати семи годам, когда мой стаж лидерского служения перевалил за пять лет, я окончательно убедился в том, что не могу просто что-то изменить и ждать, что все с радостью последуют за мной. Это осознание пришло в тот момент, когда мне пришлось инициировать крупное организационное изменение – построить новое здание и перепрофилировать существующее. Мне стало ясно, что, если я хочу добиться успеха как лидер, мне нужно разработать модель процесса, позволяющую составить план проведения необходимых изменений, довести его до людей, помочь им преодолеть ментальное и эмоциональное сопротивление изменениям и привести план в действие.
Успешно применив разработанную модель на практике, я включил ее в свой арсенал лидерских инструментов под названием «Планируйте заранее». С тех пор она исправно работает у меня уже почти пятьдесят лет! Уверен, что у вас она будет работать так же эффективно. Вот как она выглядит:
Определите, какие изменения необходимы.
Распланируйте свои шаги.
Пересмотрите свои приоритеты.
Известите ключевых людей.
Предоставьте время для принятия изменений.
Приступите к действиям.
Ожидайте проблем.
Всегда указывайте на успехи.
Ежедневно отслеживайте свой прогресс.
А теперь давайте последовательно рассмотрим эти шаги. Настоятельно советую использовать их для сдачи главного экзамена на лидерство – проведения позитивных изменений.
Определите, какие изменения необходимы
Мой друг Рик Уоррен, основатель церкви Saddleback, сказал: «Самый худший враг завтрашнего успеха – успех сегодняшний». Чтобы быть хорошим лидером, вы не должны самоуспокаиваться. Не должны довольствоваться сегодняшним успехом. Это значит, что вам нужно не только приветствовать изменения, но и возглавлять их. В противном случае ваша команда, подразделение или организация попадут в беду. Чтобы убедиться в справедливости моих слов, прочитайте первое издание книги «100 лучших компаний – работодателей Америки» (The 100 Best Companies to Work For in America), опубликованное в 1984 году. Когда через девять лет после этого вышло в свет второе издание, почти половина компаний из первоначального списка уже прекратила свое существование.
Самый худший враг завтрашнего успеха – успех сегодняшний.
Рик Уоррен
Иногда трудно определить, какие изменения нужно произвести в организации, потому что мы настолько привыкаем к проблемам, что перестаем их замечать. С этой распространенной ситуацией столкнулась в 1977 году железнодорожная компания British Rail. Председателю правления компании, сэру Питеру Паркеру, нужно было решить, кому отдать контракт на рекламные услуги – одному крупному, давно существующему агентству или довольно мелкой, недавно созданной фирме Allen Brady and Marsh (ABM). Когда Паркер посетил ABM вместе с другими руководителями British Rail, они обнаружили, что в фойе агентства царили грязь и беспорядок. Пепельницы были переполнены окурками, тут и там стояли полупустые кофейные чашки, на полу валялись журналы.
