Уинстон Черчилль саркастически заметил: «Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто». Конечно, мы не можем достичь совершенства, но можем попытаться приблизиться к нему настолько, насколько возможно. Это означает, что нам нужно изменяться ежедневно. Чтобы ваши люди не забывали, что процесс изменений не должен останавливаться, вы должны:
• Говорить об изменениях четко.
• Говорить об изменениях креативно.
• Говорить об изменениях постоянно.
Если вы будете это делать и ежедневно отслеживать прогресс, процесс изменения станет неотъемлемой, общей и важной частью жизни ваших людей.
Совершенствоваться – значит меняться, быть совершенным – значит меняться часто.
Уинстон Черчилль
КЛЮЧЕВОЕ СЛОВО – ДОВЕРИЕ
В конечном счете ваша способность создавать позитивные изменения будет зависеть от того, захотят ли люди, которых вы ведете, поддержать вас как лидера. Закон полного доверия из моей книги «21 неопровержимый закон лидерства» гласит: «Людей привлекает лидер, и лишь затем – его ви́дение». Фундаментом доверия к лидеру служит его целостность, о которой мы говорили в предыдущей главе. Часто лидеры рассказывают мне, что ви́дение, которое они создали для своей организации, предполагает изменения. Они вкратце описывают это ви́дение и спрашивают: «Как вы думаете, люди поверят в мое ви́дение?»
В ответ я спрашиваю: «Они доверяют вам как лидеру?» Это вопрос, на который нужно ответить прежде, чем лидер попытается осуществить изменение. Доверие создает авторитет, который включает в себя все, о чем мы говорили: влияние, приоритеты и целостность. Если люди верят в вас, они захотят того же, что и вы, поскольку доверяют вам. И они примут ваше ви́дение, даже если оно требует изменений. Авторитет позволяет добиваться многого – даже разворачивать организацию на 180 градусов, как Лу Хольц.
ВОСПИТЫВАЙТЕ В СЕБЕ АГЕНТА ПЕРЕМЕН
В вашей организации наверняка есть многое, что вы хотели бы изменить и улучшить. Используйте руководство по применению этой главы, чтобы помочь вам распланировать процесс изменений.
Сколько «мелочи» есть у вас как у лидера?
Прежде чем начать процесс планирования изменений, выделите немного времени, чтобы оценить свои отношения с людьми. На каком уровне находится доверие к вашему лидерству? Сколько «мелочи» у вас в кармане? Заслужили ли доверие, чтобы произвести изменения, к которым стремитесь? Если трудно вынести объективное суждение, обратитесь за советом к коллеге, чье превосходство признаете.
Прямо сегодня начните использовать модель «планируйте заранее»
Используйте описанный в этой главе план, чтобы подготовиться к изменению, которое вы стремитесь произвести. Подумайте, что вам нужно будет сделать на каждой стадии. Затем приступайте к планированию изменений, следуя предложенной модели.
Определите, какие изменения необходимы
Подробно опишите необходимое изменение и почему оно необходимо.
Распланируйте свои шаги
Запишите все шаги, которые вам нужно будет предпринять, чтобы осуществить изменение. Опишите место, где вы находитесь сейчас, а затем шаг за шагом распишите весь логический процесс, который должен будет привести вас к месту назначения. Выполнение этого задания может занять довольно много времени.
Пересмотрите свои приоритеты
Какие приоритеты необходимо изменить, чтобы подготовить организацию и людей к предстоящим изменениям?
Известите ключевых людей
Кто входит в число ключевых людей, с которыми вы должны поговорить в первую очередь? Составьте два списка: инфлюенсеров и исполнителей.
Предоставьте время для принятия изменений
Это время будет трудно рассчитать заранее. Прикиньте, как долго люди будут прорабатывать все вопросы, а затем используйте свои глаза, уши и интуицию, чтобы решить, что прошло уже достаточно времени и им пора занимать места в поезде.
Приступите к действиям
Опишите, как будут выглядеть первые шаги и как они повлияют на организацию.
Ожидайте проблем
Опишите проблемы, которые с наибольшей вероятностью могут возникнуть в процессе осуществления изменений.
Всегда указывайте на успехи
Начните планировать способы выражения признательности и празднования важных рубежей на пути реализации изменений.
Ежедневно отслеживайте свой прогресс
Опишите метод, который вы будете использовать для отслеживания процесса изменений. Какие показатели станете использовать? С какими людьми будете регулярно беседовать, чтобы оценивать состояние морального духа? Какие конкретные результаты станут свидетельством того, что изменение успешно осуществлено?
Глава пятая. Кратчайший путь к лидерству: решение проблем
Много лет назад я прочитал книгу Моргана Скотта Пека «Непроторенная дорога», и она изменила мою жизнь. Буквально с первых страниц я осознал тщетность наивных надежд на то, что моя жизнь может стать легкой и что мне всегда будет сопутствовать удача. Пек писал:
Жизнь трудна. Это великая истина. Одна из величайших истин вообще. Величие ее состоит в том, что если мы эту истину видим по-настоящему, то уже преодолеваем ее, выходим за ее пределы. Если мы действительно знаем, что жизнь трудна, если воистину понимаем и принимаем данный факт, то она перестает быть трудной. Ибо если это воспринято, то трудности жизни больше не властны над нами.
Большинство людей не очень хорошо понимают, что жизнь трудна. Они более или менее непрерывно стонут, кто вслух, кто втихомолку, от непомерности проблем, от бремени трудностей – как будто жизнь бывает легкой, как будто она должна быть легкой.
Жизнь действительно трудна, причем для всех. Но если для отдельных людей жизнь тяжела, то для лидеров она во сто крат тяжелее. Главным приоритетом в мышлении отдельных людей может быть понятие «я», но у лидеров на первом месте должно стоять понятие «мы». Жизнь лидера не принадлежит только ему одному. Если для вас главной является концепция «мы», значит, вы думаете не только о себе, но и о других людях, и считаете их проблемы своими.
Тут следует отметить, что в организации с хорошо налаженным лидерством проблемы решаются на как можно более низком уровне. Это означает, что проблемы, с которыми приходится иметь дело лидерам, часто являются самыми трудными. Они слишком сложны, чтобы их можно было решить на местах, поэтому попадают на рабочий стол лидера. В жизни лидера редко бывает так, чтобы два дня подряд не возникало проблем. Обычно они находятся либо на начальном этапе кризисной ситуации, либо в ее разгаре, либо на ее завершающей стадии. Может быть, поэтому, когда на одной научной конференции группу психиатров спросили: «Что такое жизнь?», они ответили: «Жизнь – это стресс, и следует к этому привыкнуть».
