Если вы тот, кто не видит ничего, кроме проблем, то и получаете от жизни массу проблем. Если вы не видите ничего, кроме возможностей, то и получаете массу возможностей.
Первый закон ям гласит: «Если вы вдруг оказались в яме, перестаньте копать!» Можете ли вы, как лидер, помочь человеку перестать примагничивать к себе проблемы? Можете ли вы отобрать у него лопату и помешать ему профессионально копать себе могилу? В принципе, да. Но человек должен захотеть измениться, и, чтобы изменить образ мышления, ему может потребоваться сильная поддержка.
Первый закон ям гласит: «Если вы вдруг оказались в яме, перестаньте копать!»
Люди, которые опускают руки перед проблемами
Много лет назад я нанял нового ответственного секретаря, Барбару Брумагин. После того как она проработала у нас пару недель, я попросил ее найти телефонный номер человека, с которым мне нужно было связаться. Через несколько минут Барбара вернулась в мой кабинет и сказала, что не может найти номер. Я понял, что она опустила руки перед проблемой, и решил, что это хорошая возможность задать нужный тон ее отношению к работе.
В те времена интернета и Google еще не существовало и секретари пользовались барабанными картотеками Rolodex. Я попросил Барбару принести мне ее Rolodex и присесть рядом со мной.
Когда она это сделала, я немного подумал и принялся перелистывать картотеку. Отыскав номер человека, который мог стать отправной точкой для поиска, я начал делать звонки. Не помню, сколько человек мне пришлось потревожить, пока в конце концов я не нашел того, кто сообщил мне искомый номер. Думаю, поиск занял у меня около сорока пяти минут.
Я записал номер, вручил его Барбаре, чтобы она занесла его в Rolodex, и сказал: «Вот видите, любую проблему можно решить, если не опускать перед ней руки».
Впоследствии Барбара рассказала мне, что в тот день она усвоила три важных урока. Во-первых, ответ всегда есть. Во-вторых, его не всегда легко найти. И в-третьих, она поклялась себе никогда больше не сваливать свои проблемы на меня, а искать ответы самостоятельно. Барбара проявила готовность измениться, и в тот день превратилась из искателя проблем в их решателя. Она взяла на себя ответственность за поиск решений.
Люди, которые используют проблемы как средство достижения успеха
В книге «Колыбель величия» (Cradles of Eminence) ее авторы, Виктор Герцель и его жена Милдред, рассказали об исследовании биографий более чем четырехсот чрезвычайно успешных мужчин и женщин, которые добились выдающихся достижений в своих областях. В этот список вошли Франклин Д. Рузвельт, Хелен Келлер, Уинстон Черчилль, Альберт Швейцер, Клара Бартон, Махатма Ганди, Альберт Эйнштейн и Зигмунд Фрейд. Тщательное исследование их детства привело к нескольким поразительным открытиям:
• Три четверти этих знаменитостей провели детство в нищете, в неполных или трудных семьях, подвергаясь побоям и оскорблениям со стороны родителей.
• Семьдесят четыре из восьмидесяти пяти включенных в исследование писателей и драматургов и шестнадцать из двадцати поэтов были свидетелями напряженных психологических драм, происходивших между их родителями.
• Более четверти участников исследования страдали серьезными физическими недугами, такими как слепота, глухота или другими.
Почему эти успешные люди справились со своими проблемами, в то время как многие другие не смогли? Они не считали проблемы камнями преткновения. Проблемы побуждали этих людей к действию, и они использовали их как трамплины. Они понимали, что решение проблем зависит от выбора, а не от обстоятельств.
Вам, как лидеру, нужно обращать внимание на то, как ваши люди реагируют на проблемы, и по возможности помогать им реагировать правильно. Что для этого требуется? Прежде всего, время. Вы должны тщательно наблюдать за людьми, когда они сталкиваются с проблемами, чтобы увидеть, как они реагируют. И вам нужно потратить время, помогая им научиться воспринимать проблемы в позитивном ключе. Не следует решать проблемы за них, иначе вам придется заниматься этим без конца. Вы должны решать проблемы вместе с людьми – по крайней мере, до тех пор, пока они не привыкнут делать это самостоятельно.
Когда они увидят, как вы подходите к проблемам, и начнут применять аналогичный подход, попросите их всегда консультироваться с вами, прежде чем предпринимать серьезные шаги. И потребуйте, чтобы вместе с каждой проблемой люди предлагали три возможных решения. Если все решения окажутся плохими, попросите их придумать новые варианты. Если все решения будут хорошими, спросите, какое кажется им предпочтительным и почему. Если хорошим является только одно из решений, спросите, какое из трех они выбрали бы сами и почему. Если люди выберут правильный вариант, похвалите их. Если выберут неправильный, используйте это как повод для ценного урока.
Говорят, что за день до вступления Джона Кеннеди в должность президента уходящий президент Дуайт Эйзенхауэр поделился с ним одной мудрой мыслью: «Вы обнаружите, что легкие проблемы никогда не доходят до президента Соединенных Штатов, – сказал Эйзенхауэр. – Если они легко решаются, значит, кто-то их уже решил».
Возможно, на президентском уровне так бывает всегда, но в других организациях это происходит лишь тогда, когда сотрудников призывают решать проблемы прямо на местах и предоставляют им инструменты и полномочия, необходимые для решения проблем. Если мелкие вопросы продолжают выносить на ваш уровень, значит, вы сами затрудняете себе работу, не помогая своим людям становиться успешными решателями проблем.
ПРОБЛЕМЫ ПОМОГАЮТ НАМ УВИДЕТЬ ВОЗМОЖНОСТИ
Альберт Эйнштейн сказал: «В сердцевине трудностей лежит возможность». Эту точку зрения разделяют далеко не все. Но любой лидер, который сможет изменить свою позицию с «Есть ли ответ?» на «Ответ есть всегда» и далее на «Всегда должен существовать хороший ответ», потенциально способен стать не только фантастическим решателем проблем, но и агентом изменений, умеющим выявлять возможности.
В сердцевине трудностей лежит возможность.
Альберт Эйнштейн
Силу этого подхода к разрешению проблем хорошо описал в одной из своих статей бизнес-консультант Гленн Ллопис. Сначала он процитировал выдающегося философа, сэра Карла Поппера: «Вся жизнь – решение проблем». А затем продолжил: «Самые эффективные лидеры лучше всех решают проблемы. Им хватает терпения сделать шаг назад и взглянуть на проблему более широко… Самые лучшие лидеры рассматривают проблемы через призму возможностей».
Как научиться смотреть на проблемы через призму возможностей? Советую начать с выполнения следующих восьми действий.
1. Распознайте потенциальную проблему, прежде чем она станет реальной
У выдающихся лидеров редко бывают слепые зоны. Подобно боксерам, они понимают, что сбить их с ног может удар, подготовку к которому они не заметят. Поэтому они всегда внимательно следят за признаками, указывающими на существование впереди каких-либо потенциальных проблем. Любая проблема подобна той, с которой столкнулся нарушитель границ одной из ферм в Индиане, когда увидел на столбе ограды надпись: «Если вы решите пересечь это поле, вам лучше сделать это за 9,8 секунды. Наш бык может проделать это за 10 секунд».
