Хорошие лидеры предчувствуют проблемы, и это позволяет им выводить свои команды на оптимальную для успеха позицию. Какие потенциальные проблемы вы видите в своем мире? Как планируете с ними справляться, когда они возникнут? Минусы редко удается превратить в плюсы, если только вы не будете заранее к ним готовы.
2. Составьте четкое представление о проблеме
Вы когда-нибудь слышали поговорку «Предположение – мать неприятностей»? Если в повседневной жизни предположения создают неприятности, то в лидерстве они становятся причиной катастроф. Финансист и титан бизнеса Джон Пирпонт Морган утверждал: «Ни одну проблему нельзя решить, пока она не будет сведена к какой-то простой форме. Преобразование смутной трудности в четкую форму является одним из важнейших элементов мышления».
Минусы редко удается превратить в плюсы, если только вы не будете заранее к ним готовы.
Данный процесс начинается с определения сути проблемы. Мой друг Бобб Биэль, который на протяжении многих лет давал мне замечательные советы, однажды сказал: «Решение – это твой выбор между двумя или несколькими альтернативами. Проблема – это ситуация, которая противоречит твоим намерениям и ожиданиям». Так что же вы должны делать, когда сталкиваетесь с одной из таких ситуаций? Следуйте совету автора Макса Де При, который сказал: «Первейшая обязанность лидера – объективно оценить реальность».
Природный оптимизм часто мешает мне справиться с этой задачей. Я веду себя как тот парень, который обратился к врачу по поводу какого-то недомогания. Врач назначил рентгеноскопию, которая выявила серьезную проблему.
– Вам потребуется хирургическое вмешательство, – посоветовал врач.
– Насколько серьезное? – поинтересовался мужчина.
– Оно будет очень болезненным и очень дорогостоящим.
– В таком случае, – ответил мужчина, – не могли бы вы просто подретушировать рентгеновские снимки?
Неспособность составить четкую картину проблемы или нежелание посмотреть в лицо реальности не помогут вам решить проблему. Мне часто напоминает об этом мой брат Ларри, который в течение многих лет являлся моим постоянным наставником, особенно в вопросах бизнеса и принятия финансовых решений. Как-то после очень неудачного года у одной из моих компаний я поделился с Ларри своей надеждой на то, что следующий год будет получше. В отличие от меня, Ларри яснее представлял картину происходящего, поэтому сказал: «Джон, одной надежды недостаточно. Взгляни в лицо реальности, и пусть твоя первая потеря станет последней».
Ларри посоветовал мне не приукрашивать ситуацию и не оправдывать свои плохие решения. Для того чтобы преодолевать трудности и добиваться прогресса, обязательно нужно получить четкое представление о ситуации и затем предпринять надлежащие меры. В противном случае вы рискуете заняться тем, что мой друг, автор Харви Маккей, называет поливом сорняков.
3. Задавайте вопросы, чтобы помочь себе решать проблемы
Я уже говорил, что люблю задавать вопросы. Они не только помогают мне собирать информацию и искать решения, но и позволяют понять, что думают и чувствуют люди, прежде чем я поведу их за собой. На мой взгляд, большинство лидеров слишком спешат поучать и вести, но совсем не торопятся задавать вопросы и слушать.
Вот набор вопросов, которые, как я надеюсь, помогут вам находить решения проблем и реализовывать эти решения.
Вопрос об информации: «Кто больше всего знает об этой проблеме?»
Одна из ошибок, которые иногда совершают самоуверенные лидеры, заключается в том, что они начинают решать проблемы до того, как получают достаточно информации. Поэтому их выводы часто оказываются поспешными. Во избежание этой ошибки вам, как лидеру, следует поговорить с теми, кто лучше осведомлен о проблеме, и внимательно выслушать их замечания и предложения. Возможно, они уже знают, что нужно сделать, и им лишь не хватает ресурсов и полномочий.
Вопрос об опыте: «Кто знает то, что нужно знать мне?»
Драматург Бен Джонсон сказал: «Тот, кто учится только на собственном опыте, берет себе в наставники дурака». Учиться только у самого себя – это все равно что иметь в наставниках дурака. Если вы единственный источник информации и идей, значит, вы в беде. Кто из знакомых способен вам помочь, дать совет, стать вашим наставником? Автор Джим Коллинз называет это «удача в людях». Если вы знаете выдающихся людей, способных вам помочь, значит, она у вас есть. Чем больше у вас будет удачи в людях, тем быстрее вы сможете решить многие проблемы.
Вопрос о желании пройти испытание: «Кто хочет справиться с этой проблемой?»
Решая проблемы, мы первым делом обращаем внимание на способности членов нашей команды. «Кто может это сделать?» – спрашиваем мы. Это хороший вопрос, но лучше спросить: «Кто хочет это сделать?» Решение проблем требует энергии. Если желание человека решить проблему очень велико, вероятность того, что он исчерпает свои силы раньше, чем с ней справится, довольно низка. Одних способностей может оказаться недостаточно.
Тот, кто учится только на собственном опыте, берет себе в наставники дурака.
Бен Джонсон
Вопрос о масштабе: «Кого нужно привлечь на свою сторону и сколько времени это займет?»
Успешное решение проблем в значительной степени зависит от способности точно определить, где находятся ваши люди, что они чувствуют и готовы ли пойти с вами. Обдумывая решение проблемы, вы должны задать себе вопросы: «Насколько серьезна проблема? Как она воздействует на работу людей? Как она влияет на их жизни?»
Чем сильнее воздействие, тем серьезнее последствия, и чем труднее решения, тем больше требуется поддержка людей. Люди поддержат вас намного охотнее, если им будет дана возможность участвовать в принятии решений, даже если это не те решения, которые они предложили бы сами.
Вопрос о доверии: «Достаточно ли доверия мы заслужили, чтобы произвести необходимые изменения?»
Это один из самых важных вопросов, который вам следует задать при подготовке к инициированию изменений. Когда доверие внутри команды или организации находится на высоком уровне, лидер может произвести больше изменений без каких-либо негативных последствий. Если же уровень доверия низок, то лидерское влияние ограничено, и вы сможете произвести слишком мало изменений прежде, чем люди начнут им сопротивляться. Если поддержка людей окажется слишком слабой, вы можете потерпеть неудачу, даже если у вас есть отличные решения. Если люди не будут вам доверять, они не примут никаких изменений.
Вопрос о себе: «Какие вопросы мне нужно задать самому себе?»
Этот последний вопрос позволяет убедиться в том, что вы на правильном пути. Когда мне приходится иметь дело с проблемами, я использую его в качестве градусника, чтобы регулярно измерять свою «температуру». Вопрос «Что я чувствую?» позволяет проверить мои эмоции. Вопрос «Что я думаю?» стимулирует мое мышление. Вопрос «Что я знаю?» мобилизует мой опыт. Я не хочу заниматься решением проблем, не учитывая собственное состояние.
