При подсчете медалей в конце первых Олимпийских игр Нового времени, принесших прибыль, Adidas мог объявить о своей победе. Среди прочих, три полоски носил и выдающийся американский бегун Эдвин Мозес. Атлеты Adidas забрали 259 медалей, спортсмены Nike – только 53. Салазар не пришел в первой тройке, Мэри Декер, выступавшая в Лос-Анджелесе лишь в беге на 3000 метров, выбыла после зрелищного столкновения с бегущей босиком Зоулой Бадд. Nike устроил «затратное, но недолговечное шоу», радовался Хорст.
Однако эксперты по маркетингу в Adidas отлично понимали, что Nike держит курс на успех. Независимо от того, сколько атлетов снабжал Adidas, битву за Игры в Лос-Анджелесе выиграл Nike. Хотя Converse заплатил 5 миллионов долларов, чтобы стать официальным партнером организационного комитета, у потребителей сложилось впечатление, что Олимпиаду спонсировал Nike. В легкоатлетических дисциплинах среди мужчин все золотые медалисты, кроме трех, носили Nike. А об оригинальных пляжных вечеринках компании говорили по всему городу. Все, кто провел это лето в Калифорнии, понимали, что готовится настоящая война против Adidas. Как прокомментировал один из очевидцев, «Лос-Анджелес стал громким тревожным сигналом».
В начале восьмидесятых за дело взялся Рич Мэдден. Предприниматель и выпускник Гарварда был приглашен на службу Кете Дасслер, чтобы усилить контроль над американскими точками сбыта Adidas. Теперь Мэдден сидел в кресле начальника Adidas USA в Маунтинсайде, Пенсильвания, и должен был заниматься продажами текстиля и маркетингом предприятия в Соединенных Штатах.
По его мнению, генеральные представители почивали на лаврах. Благодаря Adidas они сколотили себе состояние, и теперь у них не было настоящей мотивации для сражений с конкурентами. Особенно досадным, с точки зрения Мэддена, был их отказ выделять больше денег на маркетинг и координировать свои заказы, в то время как их склады были заставлены устаревшими коллекциями стоимостью в миллионы долларов.
Этот беспощадный диагноз Мэдден дополнил радикальным предложением, так называемым Планом Икс: он убеждал скупить все американские филиалы и выставить Adidas USA на биржу. Вместо денег генеральные представители должны были получить акции публичного предприятия. Мэдден направил свой План Икс для тщательной экспертизы в два ведущих инвестиционных банка, Lehman Brothers и Merrill Lynch. Брокеры предвидели едва ли не крупнейший в истории страны выпуск акций на биржу, который обещал принести по меньшей мере 200 миллионов долларов. Но План Икс был похоронен в мусорной корзине: генеральные представители посчитали абсурдом, что их доли будут переданы предприятию, которого на практике еще не существовало. К тому же Хансу-Юргену Мартенсу, чванливому и консервативному финансовому директору в Херцогенаурахе, план показался слишком дерзким. Но решающую роль сыграла неготовность Хорста отказаться от неограниченного контроля на американском рынке. У Рича Мэддена не было шансов.
Тогда Хорст отправил человека из своей команды, который должен был совладать с ситуацией в США. Джо Кирхнер, занимавшийся текстилем в Adidas Deutschland, был через текстильное подразделение в Нью-Джерси внедрен в американское дочернее предприятие. Дон Корн практически в одиночку наладил работу этого подразделения. Когда он в 1974 году приступил к торговле одеждой Adidas, ему приходилось иметь дело с подрядчиками, еще никогда не слышавшими об Adidas и сомневавшимися в надежности компании. Несмотря на это, ему менее чем за десять лет удалось поднять оборот своей отрасли до 100 миллионов долларов.
Чтобы посадить своего человека на влиятельную должность, Хорст затребовал отставки Дона Корна – с тем обоснованием, что тот уже достиг пенсионного возраста. Возмущенный столь грубым обхождением, Корн обратился в суд, где ему присудили компенсацию, ударившую Adidas по карману.
Американские генеральные представители обменивались на ярмарке недоуменными взглядами. Они только что услышали, что Adidas намеревается поглотить американские филиалы. Док Хьюз, техасец, торговавший на Юге Соединенных Штатов, уже попрощался с Adidas. Гэри Дитрих, представитель бренда на Среднем Западе, не мог в это поверить: «Мы посвятили этому делу нашу жизнь, а теперь вдруг его у нас забирают». Билл Клосс, по-дружески выручавший Хорста Дасслера в тяжелые времена, чувствовал обиду и злость. А Ральф Либонати был так возмущен, что решился подать иск на Adidas.
План выкупить американский сектор предприятия уже много месяцев зрел в Херцогенаурахе. Выдающаяся международная репутация бренда была, конечно, заслугой в том числе и американских представителей. Они всегда хранили верность Adidas, и доходы от их заказов обеспечивали надежные коэффициенты роста. Но Хорст полагал, что сможет противостоять атакам Nike, только если возьмет американский рынок в свои руки.
Так, Дасслер был уверен, что дробление американского рынка на четыре региона препятствует эффективности маркетинговых инвестиций. С самого начала генеральных представителей просили откладывать четыре процента от оборота в «маркетинговую кубышку», средства из которой шли на продвижение продукции и рекламные мероприятия в масштабах страны. Кроме того, каждый инвестировал и в региональные маркетинговые идеи. Но Хорсту Дасслеру эти усилия казались слишком рассеянными.
Вдобавок американские антимонопольные законы не позволяли оптовикам продавать продукцию Adidas в своих районах сбыта по одинаковой цене. Это считалось ценовым сговором. Хотя ценовые колебания были небольшими, розничные торговцы выискивали самое выгодное предложение. В то же время из-за стремительно растущего спроса появились большие сети спортивных магазинов, которым Adidas не мог предложить адекватного сервиса.
Первоначально белые полоски по бокам были задуманы для укрепления обуви, но они, легко различимые издалека, не давали спутать обувь Adidas с другой. Через несколько лет весь мир говорил о легких бутсах с тремя полосками.
Однако в восьмидесятых доставлял проблемы не только Nike, но и новый бренд под названием Reebok. Его поставляло на рынок британское предприятие Joe Foster, уже десятилетия производившее обувь для легкой атлетики. Когда дела в бизнесе пошли под уклон, наследники Джо Фостера решились на новое начинание под именем Reebok и стали сотрудничать с оптовыми поставщиками, которые должны были продвигать бренд и за пределами страны. Правами на территорию США завладел Пол Файерман, частный предприниматель из Бостона.
Продажи так долго не хотели двигаться с мертвой точки, что Файерман практически обанкротился. Чтобы в очередной раз избежать краха, он продал 55 процентов своего предприятия британскому инвестору Стивену Рубину. Однако с запуском модели Freestyle, предназначенной для аэробики, Файерман сделал состояние, так как все Соединенные Штаты охватила новая фитнес-волна. Своим появлением новая обувь обязана ошибке подрядчика Reebok в Азии, который по недосмотру использовал кожу для перчаток. Когда азиаты отправляли образцы в Reebok, они извинялись за морщинки, которые следовало разгладить перед запуском серийного производства. Менеджеры Reebok в Бостоне были, напротив, в восторге. С этой ультралегкой обувью они мгновенно завоевали рынок женских кроссовок. «Freestyle» вызвали в спортивном бизнесе небывалый ажиотаж. Если еще в 1980 году оборот Reebok составлял 300 000 долларов, то три года спустя в отчетах значились уже 12,8 миллиона.
