Ничем не примечательная юность Рене Йегги развернулась на 180 градусов, когда он в 1970 году купил билет в Токио – в один конец. 21-летний парень не только изучал философию и спорт, но и весьма неплохо выступал на соревнованиях по дзюдо. С черным поясом в багаже он поехал в Японию, чтобы подготовиться к Олимпиаде-1972. Он так и не выступил на Играх в Мюнхене, зато в совершенстве овладел японским и завязал контакты, которые в последующие годы не раз его выручат.
Йегги был генеральным директором производителя батареек Duracell, когда его позвали в Adidas. Спортивный менеджер, говорящий на пяти языках, он не мог не привлечь внимания Хорста Дасслера. С тех пор швейцарец жил согласно девизу, некогда висевшему в его офисе в рамочке: «Есть три сорта людей: одни делают так, чтобы что-то произошло, другие наблюдают, как что-то происходит, а третьи задаются вопросом, что же сейчас опять произошло».
После смерти Хорста Йегги сразу же перехватил поводья. По идее все члены правления обладали равными правами, но Йегги заявил свои лидерские позиции, закидывая коллег служебными записками и укрепляя отношения с семьей Дасслеров. Все ошарашенно наблюдали, что же из этого выйдет. Они чувствовали, что Йегги обвел их вокруг пальца, и до сегодняшнего дня верят, что это он разместил в Manager Magazin статью, повлекшую низложение Хенкеля. Но компания срочно нуждалась в новом руководителе, и члены правления предпочли смириться с нахальством Йегги.
В отличие от Хорста, очень нерешительно приступившего к перебазированию производства на восток, он, апеллируя к исследованию McKinsey, приказал уволить несколько тысяч человек. Уве Брайтхаупт, отвечавший в правлении за обувное производство, покинул компанию. Тогда в правление пригласили Мишеля Перродена, автора доклада McKinsey, для осуществления еще более радикальных мер. Между тем к воротам семьи Дасслер вышли тысячи демонстрантов. «Три полоски на штанах, мы остались в дураках», – возмущенно скандировали потерявшие работу люди, а на транспарантах, поднятых рассерженными зрителями на немецких футбольных стадионах и транслируемых по телевидению, значилось: «Третий мир кроссовки шьет, деньги Adidas гребет». Количество служащих по всему миру должно было за четыре года уменьшиться с 14 500 до 7000 человек.
Инженеры Adidas разглядывали привезенный из США образец Nike «с таким видом, будто это был кусок дерьма, немного подергали его и бросили в угол. Они полагали, что это просто смехотворно – создавать обувь с помощью вафельницы».
К пережиткам дасслеровского наследия отнесли и огромный товарный ассортимент Adidas. В нем, например, новый шеф обнаружил принадлежности для игры в боссельн – малоизвестное спортивное искусство, практиковавшееся тогда лишь на фризских улицах. «Также у нас завален склад ботинками для керлинга 16-го размера», – добавляет специалист по маркетингу Родди Кэмпбелл. То, что Ади Дасслер так упрямо старался обеспечить каждого спортсмена наилучшей обувью, стало рецептом успеха Adidas, но сейчас такой богатый спектр продукции душил предприятие. За следующие четыре года ассортимент будет сокращен на 60 %.
Еще одним затратным рудиментом были все атлеты, а также не спортсмены, получавшие деньги от Adidas. Чрезмерно щедрым Кэмпбеллу показалось, к примеру, что Франц Беккенбауэр по-прежнему ежегодно получает миллион марок, хотя он давно отошел от дел. Поражало и то, что Adidas выступал спонсором почти всех команд бундеслиги, а эксперты по продвижению работали над тем, чтобы заключить договоры и с оставшимися двумя. Кроме того, Кэмпбелл счел странным регулярные отчисления сыну Хуана Антонио Самаранча. Руководитель маркетингового отдела перепроверил, нет ли с ним деловых соглашений, но ему пришлось убедиться, что юноша, очевидно, оказался в списке лишь потому, что он «был сыном Самаранча». В своем расследовании Кэмпбелл натыкался на все новые сомнительные платежи спортивным функционерам и сотрудникам радиостанций и сразу же их обрубал. Это было ударом для тех получателей, кто действительно нуждался в деньгах Adidas для своих атлетов. Когда Adidas вознамерился пересмотреть условия рекламных контрактов, паника охватила не только Москву.
Особенно острым вопросом стал демонтаж филиалов, созданных Хорстом Дасслером во Франции. Построенная в Ландерсайме империя была отдельной головной болью для нового шефа, так как этот реликт старых порядков был в его глазах образцом всех абсурдностей, блокирующих развитие Adidas. С этой проблемой швейцарец тоже не стал затягивать, прислушавшись к другому своему лозунгу: «Когда Ганнибал совершал бросок через Альпы, без нескольких падений не обошлось». Жан Вендлинг, служивший директором текстильного отдела, вздыхал: «После смерти шефа началось “Германия превыше всего” (Deutschland über alles, из песни немцев). От Adidas France практически ничего не осталось».
С особым недоверием французы отнеслись к основанию нового центра текстильного производства в бывших конюшнях Буррон-Марлотт замка в Фонтенбло. Открывая новую точку в парижских предместьях, Йегги рассчитывал, что творческий дух столицы пойдет бренду на пользу. Феодальные постройки были с большим размахом отремонтированы – помимо прочего, на крыше был устроен бассейн. Но каждый житель столицы мог бы поведать Йегги, что от Парижа до Фонтенбло, окруженного лесом и обширными пашнями, по меньшей мере час пути. Устроить здесь модный дом было бы то же самое, что организовать фермерское хозяйство на крыше Эмпайр-стейт-билдинг.
В то время как Nike и Reebok намеревались завоевать европейский рынок Adidas, Рене Йегги разрабатывал стратегию санации предприятия, которую предполагалось осуществить в течение пяти лет. Главными целями были решение проблемы в США, дальнейшее освоение японского рынка и срочное сокращение складских запасов. Чтобы разделаться с Nike, был изобретен отдельный план.
С моделью «Air» – кроссовками, содержащими воздушную прослойку в области пятки, – Nike совершил мощнейший прыжок вперед. В рекламе говорилось, что воздушная подушка помогает баскетболистам выше прыгать. Смехотворность этого утверждения не играла роли: каждый раз, когда Майкл Джордан обеспечивал своей команде победу, восхищенные покупатели начинали расхватывать обувь Nike.
Ответ Adidas назывался «Тorsion»
[12]. Руководил этим честолюбивым проектом Бернд Валер, первый директор по инновациям компании. Его презентация дистрибьюторам состоялась с большой помпой в спортотеле Герцогенаураха. Валер пригласил представителей бренда со всего мира: в кульминации десятиметровая модель-кроссовка появлялась из ящика в клубах дыма. Позади отеля был раскинут праздничный шатер, дабы отметить рождение новинки с более чем двумястами международными сотрудниками Adidas. Валер вспоминает, что царило сильное оживление и настроение было «намного более приподнятое, чем обычно». Менеджеры Adidas надеялись, что Torsion ожидает такой же успех, как найковские Air.
Проектировали обувь авторитетные профессионалы-биомеханики. Ее главный принцип: гибкая в середине подошва для естественности в процессе движения. Сама концепция себя оправдает и позже будет снова и снова копироваться конкурентами под новыми именами. Проблема была только в том, что идею «Torsion», в отличие от «Air», нельзя было объяснить одним предложением. Когда представители Adidas шли в спортивные магазины, чтобы представить новые кроссовки, им приходилось брать с собой сложную аппаратуру и скелетную модель человеческой ноги.
