Еще хуже было имя, придуманное экспертами по маркетингу. Поначалу они хотели назвать новинку «Freedom»
[13], но когда каталоги уже были напечатаны, выяснилось, что данное обозначение уже забронировано линейкой товаров для женской гигиены. Когда утвердили новое имя, посыпались претензии от руководителей на местах, так как термином Torsion часто обозначалась форма вывиха или искривления позвоночника – в общем, каких-то болезненных травм. «Спасибо за вывихнутую лодыжку» – так звучал комментарий Герхарда Прошаски, руководившего Adidas France.
Рекламная кампания Torsion также не вызвала особых восторгов. Слоган «I want. I can» – «Я хочу. Я могу» – должен был ассоциироваться с девизом успешного спортсмена. На плакатах были изображены атлеты, присевшие на стартовых колодках и вглядывающиеся в предстоящую дистанцию. Выполненные целиком в черном и желтом цветах, снимки должны были производить сюрреалистическое впечатление, но в обратной связи, полученной Родди Кэмпбеллом, чаще звучало слово «тевтонский».
Итак, несмотря на все старания, предпосылок к тому, чтобы Nike затормозил свое наступление, а Adidas вырулил из тупика, не наблюдалось.
Глава 23. Змеиное гнездо
Каждый, кто пролистывал этот документ, нервно сглатывал. Словно во времена Дасслеров все страдали от близорукости и вот впервые увидели на страницах доклада изображение Adidas во всей четкости – и это было весьма пугающее зрелище.
Менеджеры Adidas, сотрудники McKinsey и приглашенные эксперты по кирпичику разбирали хитроумную конструкцию, созданную Хорстом Дасслером, и цифры начинали вырисовываться. После интеграции убыточных дочерних предприятий, продажи некоторых подразделений компании и многомесячного анализа данных McKinsey представила кристалльно ясный сводный отчет. Самые болезненные потери были зафиксированы в Соединенных Штатах. Здесь новоназначенные специалисты пытались справиться со слиянием четырех прежде независимых предприятий с четырьмя несовместитыми компьютерными системами и четырьмя товарными складами, в которых высились горы устаревших коллекций. Бывшие генеральные представители позаботились, чтобы бо́льшая часть их сотрудников сохранила свои места в Adidas, но им скоро пришлось распрощаться с иллюзиями.
Перестройка дополнительно осложнялась некоторыми абсурдными идеями, измышленными завербованной в Adidas USA командой – вроде строительства склада Adidas в Спартанберге, что в Южной Каролине. Уже самого факта, что сюда инвестировались деньги, было достаточно для убытков, но полной катастрофой стало решение поручить возведение склада специалисту по индустрии развлечений. Он привычным для себя образом поставил полки на опоры для CD-дисков, явно не приспособленные для продукции Adidas, – в итоге обувные коробки там держались на честном слове.
Специалисты по продажам Adidas смогли составить собственное представление о проблемах, когда их со всей страны в срочном порядке вызвали на встречу в Спартанберг. Там они вместо ожидаемой мотивационной речи получили команду самим разыскать свои заказы на складе. «И все продавцы бегали по огромной базе и разыскивали свои коробки», – со смехом вспоминает Тим Энгель, начальник отдела продаж в компании Ralph Libonati.
Но хуже всего было то, что американская команда по продажам действовала без всякого направления и цели. За три года, прошедшие с момента покупки пакетов генеральных представителей, в Adidas USA сменились пять директоров, но никто из них не проявил себя сильным лидером, у которого и в самом деле было бы наготове решение, как избежать банкротства. Падение бренда было абсолютным: меньше чем за десять лет доля рынка Adidas в Соединенных Штатах сократилась с более 70 % до менее 5 %.
Американский филиал Adidas крепко засел в минусе – ежегодные убытки составляли как минимум 30 миллионов долларов. Это вредило бренду и постепенно перекрывало предприятию кислород. Проблемы еще больше обострились из-за очередного затратного поглощения фирмы в Великобритании, где Adidas отделился от Umbro. Эти расходы имели особенно большой вес в подготовленном McKinsey отчете. Но настоящим шоком для членов президиума стала информация от Рене Йегги о финансовом положении компании. Если в 1981 году доля собственного капитала в отношении к балансовому итогу составляла еще 100 %, до к 1988 году она опустилась до всего лишь 47 %. А сводные показатели после корректировки балансовой стоимости в связи с закрытием нескольких немецких и французских фабрик показывали теперь ничтожные 23 %.
В данных обстоятельствах Рене Йегги маневрировал с большим мастерством. Он заботился о поддержании отношений с наследницами и бережно обращался с их протеже в компании. Он мог убежденно уверять акционеров, что меры по реструктуризации постепенно окупаются, и в то же время ясно давал понять, что ввиду опасной финансовой ситуации расслабляться нельзя. Ссылаясь на новейшие результаты исследований McKinsey, Йегги разъяснял, что неизбежные закрытия и сокращения невозможно осуществить без внушительных финансовых вложений. Для этого требовалось по меньшей мере 300 миллионов марок, и он совершенно верно рассудил, что сестры Дасслер не могут вдруг наколдовать такую сумму. Очевидное решение состояло в том, чтобы продать часть компании.
Однако без изменения устава это было невыполнимо. Брендом по-прежнему руководило основанное в 1984 году коммандитное товарищество Adi Dassler Stiftung & Co. KG, что отталкивало потенциальных инвесторов. Чтобы привлечь состоятельных партнеров, Adidas следовало превратить в акционерное общество. За этот шаг Йегги выступал с таким же энтузиазмом, как и оба заседавших в попечительском совете банковских представителя, начинавшие беспокоиться о возвращении кредита.
Несправедливо было бы предъявлять Йегги претензии за сложные финансовые проблемы компании. Доклады экспертов подтверждали его точку зрения, и уж конечно отсутствие у сестер необходимых средств не было его виной. Тем не менее ситуация была ему на пользу. «Йегги в первую очередь делец, – рассуждал один из членов президиума. – Он с самого начала собирался купить долю в предприятии».
В то время как юристы работали над уставом, бойкий швейцарец пригласил своих ближайших советников в Херцогенаурах на доверительный разговор. Специалист по маркетингу шотландец Родди Кэмпбелл и бывший сотрудник McKinsey Мишель Перроден внимательно слушали Йегги, раскрывающего перед ними свои планы. Дабы избавиться от сестер Дасслер, он хотел инсценировать выкуп.
Переговоры с приятелями – банковскими специалистами в Базеле – помогли проекту принять четкие формы. По представлениям Йегги, выкуп акций предприятия должен был лечь на плечи акционеров, представлявших три главнейших рынка Adidas – Европу, Японию и Соединенные Штаты. Менеджменту осталось бы лишь запрыгнуть в уже идущий поезд. Европейский партнер был вскоре найден. Клаус Якобс, владелец Jacobs Suchard, уже познакомился с Херцогенаурахом в ходе своего короткого визита в Puma. Будучи членом наблюдательного совета Jacobs Suchard, Йегги смог заинтересовать Якобса перспективами вложений в Adidas. На японский фланг планировалось поставить Descente, фирму, давно обладавшую лицензиями Adidas и Le Coq Sportif. Имя американского инвестора прояснилось для Йегги, когда он в аэропорту просматривал международную прессу. Один из заголовков сообщал о неудавшемся предложении Питера Уберрота о покупке акций авиакомпании Eastern Airlines.
