Совещание в Анкоридже приняло странный характер, когда Рене Йегги и делегация из Descente оказались в эпицентре трактирной драки. Чтобы довести дело до конца, они остались за столом, не обращая внимания на «летающие вокруг пивные бутылки» и в течение вечера наблюдали «бандитского вида лица». Тем не менее все обошлось, и японоговорящий председатель правления вернулся с щедрым подарком для Бернара Тапи – чеком на более чем 56 миллионов марок, давшим возможность Adidas зарегистрировать прибыль в 52 миллиона марок. Тапи получил возможность передохнуть.
В начале 1991 года для Тапи забрезжил очередной кризис, так как он почти забыл, что в июле 1990-го заключил соглашение со Стивеном Рубином. Дело в том, что он, ничего не сказав своим инвесторам, предоставил англичанину право в течение трех лет приобрести треть BTF GmbH, включавшую долю Тапи в Adidas. Когда банки проведали об этом, Тапи не моргнув глазом заявил, что впервые слышит о такой договоренности. Проблема была только в том, что Лоран Адамович из Paribas все письменно задокументировал. Чтобы доказать, что его обманули, Тапи оставался лишь один путь: он должен был подать в суд на Стивена Рубина и Адамовича – человека, организовавшего для него покупку Adidas.
И все же Тапи хватило порядочности предупредить Адамовича. «Ничего личного, но мне придется подать в суд на вас и ваш банк», – заявил ему Тапи. Его адвокаты настаивали, что Тапи ничего не знал о письме, что Адамович превысил свои полномочия и соглашение недействительно. Для решения вопроса Бернару Тапи, Лорану Адамовичу и Стивену Рубину предстояло 7 июня 1991 года явиться в арбитражный суд Парижа.
Однако у Тапи были свои тайные планы. Скоро банки попросят его внести 500 миллионов франков – первый, назначенный на август, платеж по кредиту, с помощью которого был совершен выкуп Adidas. В то время как его собственные карманы были пусты, в распоряжении Стивена Рубина были миллионы долларов, вырученные на продаже его доли в Reebok. Так неужели нельзя было договориться? Долги француза еще больше увеличил выкуп у Metro 15-процентного пакета акций Adidas. С этой покупкой, стоившей ему дополнительные 60 миллионов марок, доля Тапи достигла 95 %, в то время как Ади-младший и Сюзанна Дасслер держали оставшиеся 5 %.
Банку Crédit Lyonnais не удалось продать остальные активы Бернара Тапи, что было единственной возможностью погасить его кредит в течение двух лет. В этой ситуации притязания Стивена Рубина на Adidas могли оказаться весьма полезными.
В преддверии надвигавшегося процесса Тапи вступил в переговоры с Рубином и представителями его банков. 7 августа они подписали договор, согласно которому доля Тапи в BTF GmbH сокращалась со 100 до 55 %. После реструктуризации Стивен Рубин получал за 134,5 миллиона марок 20,05 % BTF GmbH. Несколько французских банков и страховых компаний выразили готовность взять акции Adidas в счет погашения долга Тапи. Совместно они владели 20 % BTF GmbH, последние 5 % отошли Жильберте Бо.
Соглашение предоставило Рубину и другие полномочия. Он мог выкупить у какого-нибудь французского институционального инвестора еще 5 % и благодаря этому, обладая долей в 25,05 %, получить право голоса и место в наблюдательном совете. Это, в свою очередь, давало ему возможность блокировать «определенные значимые решения», такие как увеличение уставного капитала.
Одна статья договора привлекла к себе меньше внимания, чем она того заслуживала. В заявлении для печати скромно значилось: «Акционерное общество BTF и Pentland предоставляют друг другу взаимное право преимущественной покупки своих пакетов акций». Другими словами, если Бернар Тапи захочет избавиться от своей доли в Adidas, ему придется в первую очередь предложить ее Pentland. Со своей стороны, Стивен Рубин согласился «затерять» письмо Лорана Адамовича и подписал соглашение о конфиденциальности.
Все это еще приведет к скверным последствиям, но сейчас Тапи не читал написанное мелким шрифтом. Имело значение лишь то, что он смог покрыть первый платеж по кредиту. По крайней мере, на некоторое время он был вне опасности. Однако, занимаясь переговорами с банками и акционерами, он не заметил, что в Adidas происходят масштабные изменения. Власть взяла в свои руки группировка с молодым бунтарем во главе.
Глава 26. Встряска
Одним холодным февральским утром 1990 года небольшая группа верных Adidas менеджеров собралась в нюрнбергском Гранд-отеле. Рене Йегги, опасавшийся, что его новый проект ошарашит немецкую команду, позвал на это первое совещание лишь своих ближайших сподвижников. Среди присутствующих были директор по маркетингу Бернд Валер, Том Харрингтон, отвечавший за международные коммуникации, и Питер Рдух. Они знали заранее только то, что Йегги хочет познакомить их с двумя американцами, работавшими над интересной концепцией для Adidas.
Когда три топ-менеджера вошли в конференц-зал, их глазам открылась примечательная картина. Рослый, широкоплечий Йегги общался с человеком, на фоне которого сам выглядел карликом – это был исполинского размера американец с рыжеватой бородой и крепким рукопожатием. Рядом с ним второй гость казался незаметным. Обоих кратко представили как Роба Штрассера и Питера Мура, генерального и креативного директоров Sports Inc., маленькой фирмы в Портленде, штат Орегон, специализирующейся на бренд-менеджменте. Такая дислокация была неслучайной. Как было известно посвященным, Штрассер и Мур значились в числе ключевых фигур, вдохнувших душу в Nike. Роб Штрассер имел там прозвище «Rolling Thunder» (Раскат Грома) – он был олицетворением девиза «Just do it», а Питер Мур стоял за теми творческими разработками, что подарили Nike его неповторимую идентичность.
В Nike оба выступали неразделимым дуэтом. Сильной стороной Штрассера было стратегическое мышление. Он разрабатывал бизнес-концепции и четко их формулировал. А Мур трансформировал планы Штрассера в конкретные решения, одновременно простые и функциональные. Вместе они составляли убедительное целое. Их величайшим триумфом были Air, якобы дававшие Майклу Джордану крылья. И все же оба порвали с Nike в 1987 году. Роб Штрассер обиделся на шефа Nike Фила Найта за то, что тот не ценил по достоинству достижения своего изобретательного директора по маркетингу. Спустя короткое время к нему присоединились Питер Мур и некоторое другие. Они чувствовали, что Nike их ущемляет, и видели в новом руководстве лишь технократов без творческой жилки.
Разочарованные объединились в совместное предприятие Sports Inc., работавшее над несколькими маленькими брендами. Бо́льшую часть их времени занимала марка Van Grack, названная в честь нашумевшего вашингтонского ритейлера. Штрассер и Мур пытались сделать из нее непринужденный урбанистический бренд. Но годовой оборот Van Grack достигал лишь 7 миллионов долларов, и с клиентами такого масштаба Sports Inc. мог только выживать.
В сентябре 1989 года на специализированной выставке в Чикаго Рене Йегги познакомился со Штрассером и признался ему, что Adidas застрял в тупике. Как креативный стратег и знаток спортивного бизнеса Штрассер, вероятно, смог бы дать бренду нужный толчок. Штрассер посоветовался с Джоном Хораном, ответственным редактором так называемой библии в области спорттоваров – «Sporting Goods Intelligence», – и тот высказался однозначно: Sports Inc. и Van Grack были ничтожно малы для Штрассера. «Ты не сможешь бежать по палубе каноэ», – объяснял Хоран. Adidas был уникальным шансом вернуться «в большую игру». Кроме того, ему выпала абсолютно неожиданная возможность преподать урок Nike.
