Даже в случае событий общенациональной важности может иметь место подобный феномен – тактический успех и стратегический провал по причине отсутствия общей цели.
Пример: война Соединенных Штатов во Вьетнаме
Вы знаете, что ни разу не одолели нас на поле боя.
Американский полковник, Ханой, 1975
Может, и так. Но это уже не важно.
Ответ полковника армии Северного Вьетнама
В своей книге «О стратегии» (On Strategy) Гарри Саммерс пишет, что в плане тактики и логистики кампания американской армии во Вьетнаме была вполне успешной. Более миллиона солдат перевозились каждый год во Вьетнам и обратно, и на поле боя армия отлично себя показала. Тактические операции были чрезвычайно удачными: части врага раз за разом терпели поражение и несли огромные потери. Однако победителями оказались вьетнамцы. Как же получилось, что при таких блестящих успехах американская армия все же проиграла?
Многие авторы, которые писали об этой войне, приходят к одному выводу: Соединенные Штаты не понимали цели своих действий во Вьетнаме, а потому выработка эффективной стратегии оказалась невозможной. Проведенный в 1974 году опрос американских генералов, участвовавших в боевых действиях во Вьетнаме, показал, что почти 70 % опрошенных не совсем понимали цели США в той войне.
«Такое непонимание целей, – делает вывод Саммерс, – привело к полной неспособности Соединенных Штатов вести войну».
«Руководители не определили ни миссии, ни необходимого числа военных формирований, – пишет Дэвид Хэлбертсам, автор книги «Лучший и ярчайший» (The Best and the Brightest). – Теперь это кажется невероятным, но это так. Поэтому о четкой стратегии не могло быть и речи».
Хэлбертсам имеет в виду, что без ясности целей невозможно приступить к выработке стратегии.
Не поймите нас превратно. Мы не пытаемся уменьшить важность тактического превосходства (которое, несомненно, было у армии Соединенных Штатов во Вьетнаме). Тем не менее тактика должна быть частью общего видения. Видение – потом стратегия – и затем только тактика.
Сплоченность, общность и командный дух
Тренер команды Bruins университета UCLA Джон Вуден считает, что каждого игрока нужно готовить так, чтобы он мог быть лучшим и в обороне, и в центре, и в нападении. Но самое важное – сделать так, чтобы каждый игрок гордился своей командой и верил в ее цели. Тренеры, подобные Вудену, добиваются и того и другого благодаря тому, что игроки понимают и разделяют цели и команда сплачивается вокруг общих принципов и ценностей.
Без общего видения любая организация может легко распасться на группировки. Цели становятся разными, начинается подковерная борьба и игра в политику; люди тратят все больше энергии на бессмысленную возню, и уже не остается сил на настоящую работу. В такой ситуации невозможно поддерживать ощущение общности.
В момент основания у организации, как правило, есть четкое понимание своего предназначения. По мере взросления компания нередко распадается на враждующие группировки. Формальное самоутверждение каждой из группировок и борьба за влияние лишают компанию былого понимания смысла и целей.
Однажды мы задали один и тот же вопрос десяти руководителям одной компании: «В чем суть вашей компании? Чем вы хотите стать? Чего вы пытаетесь добиться?» Все десять ответов были разными. Как ответил один из руководителей: «Мы есть группа из десяти личностей с разными индивидуальными целями. Каждый из нас готов пойти в направлении, которое соответствует его собственным устремлениям. Неудивительно, что у нас проблемы».
Внутри компании началась борьба за влияние; сотрудники заключали друг с другом «секретные пакты» против своих же коллег. В итоге компания была куплена (по низкой цене) большой корпорацией. Один из вице-президентов прокомментировал это так:
У нас было столько возможностей, и мы все растеряли. Как только исчезло ощущение единой цели, вся наша творческая энергия оказалась направленной на борьбу друг с другом, а не на завоевание рынка. Печально.
Мы видели и обратные ситуации: сотрудники компании на грани банкротства объединялись на основе общей цели и находили способ выбраться из трудностей. Например, Ramtek Corporation обратилась к государству с просьбой о защите от банкротства. Новый генеральный директор Джим Свенсон сумел восстановить компанию и предотвратить банкротство (большинство компаний, которые просят о защите от банкротства, все-таки разоряются через некоторое время).
«Наша миссия, – сказал Свенсон, – заключалась в том, чтобы выбраться из банкротства. Это была настолько сложная задача, что вся команда объединилась, чтобы сделать невозможное и преодолеть трудности».
Вскоре после того, как финансовая ситуация начала налаживаться, Свенсон объявил команде, что пора задуматься над новыми целями: «Перед нами стояла крайне сложная задача. Мы ее решили. Теперь мы должны найти новые цели, иначе мы потеряем командный дух».
В главе 4 («Инновации») мы поговорим о важности децентрализации и автономности. Проблема заключается в том, чтобы освободить творческое начало каждого, продолжая двигаться в одном направлении. Видение становится связующим звеном. Если весь коллектив ориентируется на одну путеводную звезду (общее видение), люди могут разделиться на сотни небольших команд, но все равно будут двигаться в одном направлении.
Преодоление зависимости от нескольких лиц
На ранних стадиях развития организации видение исходит напрямую от руководителей, то есть в значительной степени это их личное видение. Для того чтобы стать великой, компания должна перестать быть зависимой от нескольких ключевых лиц. Видение должно стать общим для всего коллектива. Оно должно идентифицироваться в первую очередь с организацией, а не с ее руководителями. Видение должно перерасти основателей компании.
В качестве примера мы хотим рассказать об истории основания и развития Соединенных Штатов. Вместо того чтобы создавать страну, зависимую от воли ее основателей, они – Вашингтон, Джефферсон, Адамс и др. – выработали некие принципы, на основе которых страна могла существовать многие века.
Они сформулировали свое видение в Декларации независимости и Конституции Соединенных Штатов. Таким образом, основатели сделали все для того, чтобы и в будущем, с новыми лидерами, страна развивалась в соответствии с их видением.
Эти лидеры, собравшиеся в Филадельфии в 1787 году, оказались очень мудрыми: утвердив основные принципы Конституции, они создали некое «связующее вещество», которое позволило бы стране оставаться единой даже в отсутствие общего врага или «великого диктатора». Те, кто изучал историю, согласятся, что такое удавалось нечасто.
(Заметьте: мы понимаем, что Конституция Соединенных Штатов не идеальна. Наша цель не рассуждать о Конституции как таковой, а привести пример действующего самообновляющегося общества, которое черпает силу прежде всего из устойчивых принципов и не зависит от присутствия конкретных лидеров.)
