Интересно, что, когда Том Уотсон-младший в 1956 году начал управлять IBM, он собрал руководство компании вне офиса, чтобы выработать «Уильямсбургский план» (Williamsburg Plan). Тут напрашивается прямая аналогия с процессом создания американской конституции. В книге «Отец, сын и компания» Уотсон-младший пишет:
Я выбрал Уильямсбург (Вирджиния), потому что это само по себе историческое место, а наша встреча должна была стать чем-то вроде конституционного собрания для IBM.
Есть и противоположный пример – из истории компании Vermont Castings. Видение одного из основателей компании Дункана Сайма было таким: выпускать лучшие дровяные печи в мире. Он был так увлечен своей идеей, что нередко лично проверял печи после сборки, чтобы убедиться, что каждая из них соответствует высшим стандартам качества. В 1970-е годы Vermont Castings стала самой быстрорастущей компанией в отрасли, достигнув объема продаж в 29 млн долларов и уровня прибыли в 60 %.
В начале 1980-х годов Сайм отошел от руководства текущими операциями и передал компанию в руки профессиональных менеджеров (считая, что не особенно силен в оперативном управлении).
Вот тут и появились проблемы: видение Сайма отправилось на пенсию вместе с ним. Потребителям больше не гарантировалось лучшее качество, уровень обслуживания упал, компания стала пытаться расширять ассортимент и все дальше отходила от первоначального видения. Рост продаж и прибылей прекратился, компания перестала производить новые инновационные продукты. Многим стало казаться, что Vermont Castings уже не та.
Сайм вернулся в Vermont Castings в 1986 году и вернул компанию на прежние позиции, опять утвердив собственное видение. Компания снова обрела славу производителя дровяных печей лучшего качества.
На этот раз Сайм совершенно по-другому подошел к руководству компанией. Об этом он позже рассказывал в интервью журналу Inc. Вместо того чтобы полностью полагаться на себя в качестве хранителя принципов Vermont Castings, он создал документ под названием «Видение и кредо Vermont Castings» и начал процесс формализации избранных принципов, положив их в основу решений, принимаемых в компании.
Создание компании с видением (в противоположность компании с единственным лидером-провидцем, который является носителем видения и от которого все зависит) – непростая задача. Руководителям нравится быть провидцами – великими вождями и героями, – от которых зависит все. Настоящие лидеры делают собственное видение достоянием всей компании и внедряют его в коллектив так, чтобы оно оставалось действующим даже после того, как лидер прекращает заниматься оперативным руководством.
Модель выработки видения
Понятие «видение» вызывает много ассоциаций. Мы представляем себе выдающиеся достижения, мы думаем о ценностях и убеждениях, которые объединяют людей. Возникают образы великих вдохновителей. Мы думаем о чем-то вечном, что является глубинной причиной существования организации, о чем-то, что «цепляет» и заставляет полностью выкладываться на работе.
Вот тут и скрыта проблема. Видение ассоциируется с чем-то приятным. Мы все готовы согласиться, что оно необходимо для достижения величия. Но что же это такое?
Модель Коллинза−Порраса
Многие руководители компаний признаются, что не могут точно определить, что такое видение. Они много раз слышали такие слова, как миссия, предназначение, ценности, стратегическое намерение, но никто не думал над этим достаточно глубоко, чтобы перейти от пустых слов к формулированию взвешенного видения компании.
В результате таких размышлений и возникла модель Коллинза – Порраса. Значительная часть этой главы написана на основе исследований, проведенных в Стэнфордском университете, и материала статьи «Организационное видение и обладающие видением организации» («Organizational Vision and Visionary Organizations», California Management Review, осень 1991). Мы не станем слишком углубляться в теоретические основы модели видения, о которой идет речь. Основная идея заключается в том, что настоящее видение объединяет следующие компоненты:
Мы установили, что люди очень быстро начинают понимать суть понятия «ключевые ценности и убеждения». Однако различие между предназначением и миссией нередко остается непонятным.
Чтобы лучше понять разницу между предназначением и миссией, представьте, что вы движетесь через горы, ориентируясь на звезду. Ваше предназначение – звезда; она всегда видна на небе, до нее невозможно добраться, но она всегда манит к себе. Ваша миссия – гора, на которую нужно забраться в какой-то конкретный момент. Оказавшись у подножия, вы направляете всю свою энергию на восхождение. Достигнув вершины, вы снова бросаете взгляд на путеводную звезду (направление движения) и отправляетесь штурмовать следующую гору (новая миссия). Разумеется, на протяжении всего пути вы остаетесь верны своим ключевым убеждениям и ценностям.
Используя этот пример в качестве модели, вы можете сформулировать собственное корпоративное видение. Вам помогут в этом следующие примеры.
Компонент видения 1: ключевые ценности и убеждения
Видение начинается с ключевых ценностей и верований. Ключевые ценности подобны эфиру, который заполняет собой организацию – ее решения, методы, действия – на всех стадиях ее эволюции. Некоторые компании называют это путеводной философией.
Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, это взгляд на человечество, роль компании в обществе и т. д. Аналогичную систему принципов применительно к одному человеку мы назвали бы жизненной философией. Ключевые ценности и убеждения подобны генетическому коду организма: они формируют решения и действия.
Ключевые ценности и убеждения исходят изнутри. Как руководитель компании вы выражаете собственные ценности во всем, что делаете.
В этом и заключается важнейшее свойство ключевых ценностей и верований компании: они должны быть абсолютно искренним продолжением ваших личных ценностей и убеждений. Вы не просто «устанавливаете» ценности в компании. Нельзя ставить вопрос так: «Каковы должны быть ценности нашей компании?» Правильный подход таков: «Во что мы на самом деле верим и что для нас по-настоящему ценно?»
В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова.
Например, компания L.L. Bean была построена на ценностях и принципах ее основателя. Леон Леонвуд Бин, который создал компанию в 1911 году, исповедовал личную философию, суть которой сводилась к следующему: «Продавай качественный товар по разумной цене, относись к покупателям так, как ты относился бы к собственным друзьям, и бизнес пойдет».
