Прекрасная установка. Но основа успеха Бина не в установках, а в действиях, которые отражают искренность этих убеждений. Чтобы на самом деле максимально удовлетворить покупателя, компания соглашается принять купленную, но не использованную вещь обратно, не требуя от покупателя объяснений (однажды сотрудники L.L. Bean вернули полную стоимость ни разу не надетой рубашки, которую принесли сдавать через 32 года после покупки). Леон решил, что его компания будет открыта всегда. И действительно, заказ по телефону можно сделать 24 часа в сутки 365 дней в году. Он требовал, чтобы все товары производились по определенному стандарту качества и чтобы на них устанавливалась разумная цена.
«Но это никакие не ценности, – скажете вы. – Это просто хороший бизнес». Да, мы согласны, это хороший бизнес.
Сила L.L. Bean – и причина верности сотрудников и потрясающей лояльности клиентов – в том, что за решениями и действиями компании стоят истинные ценности. Леон верил, что к покупателям нужно относиться, как к друзьям, и никак иначе!
Примеры
Ниже мы предлагаем вам примеры того, как в компаниях Herman Miller, Telecare Corporation, Merck, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson сформулированы ключевые ценности и убеждения. Источником информации были разговоры с менеджерами компаний, внутренние документы, наши наблюдения. Мы не говорим, что именно такими должны быть и ваши ценности, – это просто примеры.
Herman Miller, Inc.
Ключевые ценности и убеждения*
Развитие нашей компании определяется результатами исследований, а не требованиями рынка.
Мы стремимся внести свой вклад в развитие общества посредством товаров и услуг, которые мы создаем, и посредством способа, каким мы доносим их до потребителя.
Мы верны качеству – качеству товаров, услуг, качеству отношений, коммуникаций, качеству наших обещаний.
Мы уверены, что наша компания должна дать каждому из нас возможность реализовать свой потенциал.
Мы не можем жить изолированно от общества.
Мы верны идеям Сканлона и решению внедрять партисипативный менеджмент, включая участие сотрудников в прибылях компании.
Прибыль необходима, как воздух. Она не является единственной целью нашей жизни, но должна быть результатом нашего вклада в общее дело.
* Отрывок из книги генерального директора компании Herman Miller Макса Депри «Лидерство – это искусство» (Leadership Is an Art) (Doubleday, 1989).
Telecare Corporation
Ключевые ценности и убеждения
Мы верим в то, что можем быть лучшими, – мы просто не хотим делать ничего посредственного.
Мы верим в долгосрочные обязательства компании в отношении развития сотрудников.
Мы считаем, что ответственны перед обществом и что наши услуги жизненно необходимы людям, семьям и обществу. Мы верим, что компания Telecare необходима, потому что никто не сумеет оказать эти услуги лучше нас.
Мы считаем, что должны помочь пациентам полностью реабилитироваться после лечения, независимо от того, насколько тяжелой была болезнь.
Мы верим в упорный труд и удовольствие от такого труда.
Мы верим в то, что каждый из нас как личность и организация в целом могут достичь большего.
Мы существуем не для того, чтобы максимизировать прибыль. Тем не менее наш бизнес должен быть эффективным, продуктивным и прибыльным, иначе мы ограничим свои возможности оказывать услуги.
Johnson & Johnson
Кредо*
Мы считаем, что наша главная область ответственности – это наши клиенты.
Наша вторая область ответственности – наши сотрудники.
Наша третья область ответственности – наше руководство.
Наша четвертая область ответственности – общество, в котором мы живем. Мы хотим быть хорошими гражданами.
Наша пятая и последняя область ответственности – наши акционеры. Бизнес должен приносить прибыль. Если мы действуем в соответствии с нашими принципами, акционеры должны получать законную прибыль.
Мы намерены с Божьей помощью сделать все, чтобы выполнить эти обязательства.
* Источник: Johnson & Johnson Credo, R.W.Johnson, 1943.
Hewlett-Packard
Ключевые ценности и убеждения*
Дэйв Паккард: «В «Принципах HP» сказано: поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой. На этом и строится наша компания».
Билл Хьюлетт: «Главное в НР – уважение к человеку. Если дать человеку шанс, он сделает гораздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дайте ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов».
* Из интервью с Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом.
Merck & Company
Ключевые ценности и убеждения*
Превыше всего мы ценим возможность помочь пациенту.
Мы работаем в соответствии с самыми высокими этическими стандартами.
Мы ответственны перед пациентами, сотрудниками и обществом… Наше взаимодействие со всеми группами общества – клиентами, поставщиками, государственными учреждениями и простыми людьми – должно отражать наивысшие стандарты, о которых мы объявили во всеуслышание.
Мы занимаемся исследованиями, которые связывают достижения науки и потребности человечества.
Будущее нашей компании зависит от знаний, творческого воображения, навыков, командной работы и честности наших сотрудников, поэтому мы ценим эти качества превыше всего.
Мы рассчитываем на прибыль, но только от такой работы, которая приносит пользу человечеству.
* Из «Statement of Corporate Purpose», Merck & Company, 1989.
Значение прибыли
Заметьте, что в наших примерах компании рассматривают прибыль как необходимость, но не как конечную цель бизнеса. О чем это говорит? Как это сочетается с классическим постулатом из программы бизнес-школ о том, что назначение бизнеса – и главнейшая обязанность руководства – максимизировать благосостояние акционеров?
Для того чтобы создать великую компанию, вы должны отказаться от стандартной доктрины бизнес-школы. «Увеличение благосостояния акционеров» – это теоретическое упрощение, не имеющее отношения к реальному опыту великих компаний. Большинство компаний создается, чтобы достичь собственных целей и выразить ценности основателей, а это не всегда подразумевает максимизацию прибыли акционеров. Для таких компаний прибыль есть стратегическая необходимость, а не высшая цель.
Мы понимаем, что это может звучать неубедительно. Но помимо нас и многие другие авторы, пишущие на подобные темы, приходят к такому же заключению о роли прибыли. Много лет назад Питер Друкер в классической работе «Управление: цели, ответственность, опыт» (Management: Tasks, Responsibilities, Practices) пришел к такому же выводу:
