Вот несколько примеров неудачных формулировок миссии (из документов реально существующих компаний).
Корпорация считает своим долгом создавать инновационные инженерные решения нестандартных проблем в областях, где технология и особенности работы клиента позволяют предлагать нечто большее, чем просто тривиальные решения на уровне мастерской.
Сразу хочется отправиться покорять мир, не правда ли?
Мы предлагаем нашим клиентам широкий набор банковских услуг в областях, связанных с недвижимостью и финансированием разнообразных проектов, а также большой выбор банковских продуктов, которые соответствуют индивидуальным кредитным и инвестиционным потребностям, соображениям безопасности и ликвидности клиента.
Да, вот уж действительно увлекательно!
Компания работает над применением микроэлектроники и компьютерных технологий в двух основных областях: компьютерное оборудование и услуги, связанные с вычислениями, информацией, образованием и финансами.
Эта миссия вызывает просто-таки рабочий зуд – невозможно усидеть на месте.
Мы позволили себе некую долю сарказма, чтобы донести до вас идею о том, что в таких формулировках миссия не имеет смысла. Она не работает! Она не вдохновляет и не увлекает сотрудников. Работник одной из компаний, миссия которой приведена выше, сказал:
Да это просто смешно. Формулировка слишком длинная и скучная. Пока я дочитал до конца, мне уже совсем не хотелось работать, и я разочаровался в тех, кто руководит этой организацией. Это все болтология, кому это нужно? Скука смертная. Если они не в состоянии выразить увлеченность тем, что делает компания, как они могут ожидать, что их сотрудников вдруг охватит небывалое вдохновение?
Сделайте миссию увлекательной
Прежде всего, миссия должна быть сформулирована так, чтобы быть увлекательной. В лучших миссиях всегда сквозит истинный энтузиазм.
Не пишите так:
Производить и продавать кроссовки по всему миру.
Лучше что-то вроде:
Не говорите:
Производить микропроцессоры высочайшего класса с широкими возможностями применения.
Лучше:
Сделать MIPS самой распространенной системой в мире к середине 1990-х
Не говорите:
Быть производителем автомобильной продукции, которая соответствует ожиданиям потребителей и обеспечивает адекватную прибыль акционерам.
Лучше скажите, как Генри Форд в 1909 году:
Мы сделаем автомобиль общедоступным
Одна из самых удачных формулировок принадлежит Уинстону Черчиллю, который в 1940 году предложил такую миссию для Великобритании:
Наши граждане и вся империя готовы посвятить себя единственному делу – очистить Европу от нацистов и спасти мир от возврата к мрачному средневековью. Мы сделаем все, чтобы уничтожить Гитлера и его последователей. Это единственная цель. Ничего, кроме этого. Только так – и до конца.
Вот это – миссия! Разумеется, миссия Великобритании 1940 года вряд ли может быть использована как основа для формулировки миссии какой-нибудь небольшой компании. Тем не менее слова Черчилля как нельзя лучше свидетельствуют о том, что в формулировке миссии должна быть страсть.
Риск, упорство и зона дискомфорта
Не рискованно ли браться за столь дерзкую миссию? Да, хорошую миссию нелегко реализовать. Да, существует определенная вероятность провала, но вы должны верить, что сможете это сделать. Это и есть основа настоящей миссии.
Как же удалось крайне консервативным компаниям добиться величия? Они не ведут себя агрессивно, как могли бы вести себя начинающие предприниматели. Тем не менее некоторые из наиболее консервативных компаний берутся за крайне рискованные миссии. Рассмотрим три примера: IBM, Boeing и Procter & Gamble.
• В начале 1960-х годов IBM начала работу над крайне сложной задачей: изменить компьютерную отрасль с помощью IBM-360. Из всех проектов, когда-либо финансируемых из частных источников, этот был самым дорогим. Он потребовал больше средств, чем было в свое время истрачено на создание первой атомной бомбы. Журнал Fortune писал: «Это, вероятно, самое рискованное бизнес-решение нашего времени». В процессе вывода на рынок IBM-360 компания вложила в производство около 600 млн долларов; ей едва хватало средств, чтобы выплачивать зарплату своим служащим.
• Boeing работал на пределе, ставя перед собой рискованные задачи, как, например, в 1950-х: создать успешный самолет для коммерческих авиалиний. Boeing инвестировал в этот проект значительную часть собственных средств. Если бы он провалился, компания могла бы обанкротиться. В результате появился Boeing-707. Десятилетие спустя компания, пойдя на аналогичный риск, создала и выпустила на рынок Boeing-747.
• Procter & Gamble, известная как одна из самых консервативных компаний, тоже не раз бралась за рискованные проекты. Например, в начале 1900-х годов P&G поставила перед собой цель: организовать работу корпорации так, чтобы свести к нулю долю сезонных рабочих и гарантировать всем сотрудникам постоянное рабочее место.
Сезонные колебания были связаны с изменением спроса оптовиков, которые делали большой заказ, а потом долго реализовывали товар. Чтобы выполнить задачу, P&G решила сформировать собственную службу продаж и поставлять товар напрямую в розничную торговлю. В то время такое решение было воспринято как совершенно безумное. Генеральный директор Ричард Дюпре имел свою точку зрения на рискованные предприятия:
Мы пытаемся сделать нечто невозможное, чтобы доказать, что это все-таки возможно. Вы делаете что-то, что кажется вам правильным. Если сработает, вы на коне. Если потерпите фиаско, закладывайте имущество и объявляйте себя банкротом.
Все эти компании объединяет следующее: 1) вера в то, что они могут справиться с миссией, и 2) желание сделать это. Желание добиться задуманного – часть процесса создания видения. Ваша задача – выбрать миссию, которая находится в зоне дискомфорта, то есть вероятность ее выполнения не абсолютна, но вы верите, что компания может это сделать.
Вы принимаете миссию не только на основе анализа – работает еще и интуиция. Вы никогда не сможете убедить мир в том, что дерзкая миссия достижима, пока не попробуете сделать это. В глубине души вы должны быть уверены, что миссия реальна. Если вы решительно беретесь за дело, вероятность успеха повышается.
Когда Дж. Ф. Кеннеди впервые заговорил о полете на Луну, ему объясняли, что вероятность успеха 50/50. Он верил, что Америка может выполнить эту миссию: если страна решит взяться за это, она так или иначе найдет способ добиться успеха.
