Предположим, кто-то предлагает вам взобраться на гору по сложному маршруту, но предоставляет возможность отказаться. Вероятность вашего успеха составляет, скажем, 50 %. Теперь предположим, что вы у той же горы, но отступить некуда: если вы не сможете взобраться на вершину, вы погибнете. Вероятность успеха вырастает почти до 100 %. Почему? Потому что вы точно попытаетесь добраться до вершины. Вы будете стараться изо всех сил, что-то изобретать, искать путь наверх, потому что альтернативы нет.
Будьте искренни
Так же как ценности и предназначение, ваша миссия должна быть искренней и настоящей, связанной с чем-то, чего вы действительно хотите и ради чего готовы на личные жертвы. Бывает, что руководители компании отлично формулируют миссию, которая, однако, не является истинным отражением их целей. Такой подход не работает, а, наоборот, мешает.
Генеральный директор одной из компаний все время говорил «наша миссия», а на самом деле стремился продать компанию и заработать на собственных акциях. Сотрудники потеряли уважение к нему и интерес к работе. Один из них сказал: «Невозможно было оставаться преданным делу, когда он нам лгал. Мы не такие уж идиоты».
Четыре типа миссий
Существует четыре типа миссий:
1) постановка цели,
2) общий враг,
3) образец для подражания,
4) внутренняя трансформация.
Тип миссии 1: постановка цели
Название говорит само за себя: необходимо поставить ясную, четко определенную цель и двигаться к ней. Проект NASA, связанный с полетом на Луну, есть пример миссии такого типа. Стремление Форда «сделать автомобиль доступным» и цель MIPS «сделать MIPS самой распространенной системой в мире к середине 1990-х» тоже есть примеры миссий, сформулированных как цель.
Компания может ставить перед собой цели другого рода, например: перейти на качественно новый уровень успеха или престижности, занять доминирующую позицию в отрасли. Вот несколько примеров:
Merck: «Обеспечить компании Merck позицию основного производителя лекарств в мире в 1980-х» (формулировка принята в 1979 году).
Coors: «Занять третье место среди мировых производителей пива к концу 1980-х» (1980). «Занять второе место среди мировых производителей пива к концу 1990-х» (формулировка принята в 1990 году).
Schlage Lock: «Стать основным поставщиком замков в Соединенных Штатах к 2000 году» (формулировка принята в 1990 году).
Вы когда-нибудь слышали о Tokyo Tsushin Kogyo? Скорее всего, нет. В 1952 году это была крошечная, еле сводящая концы с концами компания семи лет от роду; ее основатели искали способ превратить ее в великую компанию. Они решили начать с дерзкой, яркой миссии:
Создать продукт, который распространится по всему миру.
Компания выполнила миссию, создав и выпустив на рынок очень маленький радиоприемник, который умещался в кармане рубашки. Сегодня эта компания известна под именем SONY Corporation.
Вы, вероятно, заметили, что ни один из примеров не связан напрямую с количественными показателями. Может ли количественная цель быть положена в основу эффективной миссии? Да, но следует соблюдать некоторую осторожность.
Например, компания Home Depot в конце 1980-х сформулировала свою миссию так:
Стать компанией общенационального масштаба, достигнув к 1995 году объема продаж в 10 млрд долларов и открыв 350 магазинов по всей стране.
В 1997 году основатель Wal-Mart Сэм Уолтон сформулировал миссию так:
Достичь к 1980 году оборота в 1 млрд долларов.
Это означало увеличение размеров компании более чем вдвое. Wal-Mart сделала это, достигнув к 1980 году продаж в 1,2 млрд долларов.
Так почему же мы говорим об осторожности?
Дело в том, что миссия, выраженная в количественных категориях, часто оказывается менее привлекательной для сотрудников, чем, скажем, идея сделать автомобиль общедоступным или стать ведущей компанией в отрасли. Если вы скажете: «Наша миссия – к 1995 году достичь объема продаж в 50 млн долларов», – есть вероятность, что люди останутся равнодушными. Используя количественные показатели при определении миссии, старайтесь связать их с чем-то по-настоящему значимым для всех.
Джек Стэк часто использует количественные цели в качестве миссии своей компании Springfield Remanufacturing Company. По словам самого Стэка в интервью журналу Inc., цифры всегда включены в более широкий контекст:
Формулируя наши цели, мы всегда исходим из соображений безопасности компании, поэтому самое главное для нас – создать и сохранить рабочие места. Каждая цель – это то, что должно быть сделано, а не просто пожелание. Мы строим компанию, которая проживет 30, 40, 50 лет.
Помните, что главное – не просто точно сформулировать цель, а сделать это так, чтобы она увлекла людей.
Тип миссии 2: общий враг
Призыв на борьбу с общим врагом – чрезвычайно мощная (однако не созидательная) миссия. Она апеллирует к инстинкту состязательности. Если вам удастся выбрать врага, которого нужно уничтожить – особенно если ваша компания пока не слишком сильна, – люди пойдут за вами. Миссия Британии, сформулированная в 1940 году (уничтожить Гитлера), – великолепный исторический пример такой миссии. Эту же идею можно использовать и в бизнесе.
Миссия Pepsi некоторое время была такой: «Победить Cola!» Один из руководителей Pepsi так описывает реакцию сотрудников на эту формулировку:
Мы давно, еще с начала семидесятых, когда Pepsi воспринимали как «одну из многих», верили, что сможем победить. Мы все как один раз и навсегда нацелились на это… Словно отправились на бой с Голиафом.
Когда Honda оказалась отодвинутой компанией Yamaha на второе место в мире по производству мотоциклов, новая миссия компании стала такой:
(Разобьем, раздавим, уничтожим Yamaha!)
Вскоре после того, как Honda выполнила поставленную задачу, положение бывшего конкурента, Yamaha, настолько ухудшилось, что позже они даже извинялись перед Honda за то, что посмели утверждать, что обгонят Honda.
Миссия Nike долгие годы была основана на идее борьбы с общим врагом. Вначале компания пыталась победить Adidas на территории Соединенных Штатов – получилось. Потом, после того как Reebok неожиданно стала набирать популярность, Nike поставила цель уничтожить нового конкурента в конкурентной «войне кроссовок». (В августе 1988 года в интервью о «войне кроссовок» в программе «20/20» канала АВС генерального директора Nike Фила Найта спросили, знаком ли он с президентом Reebok. Найт ответил, что знаком. А на вопрос о том, нравится ли ему президент Reebok, он сказал: «Нет, и не хочу, чтобы он мне нравился». Один из членов совета директоров Nike заметил: «Идеальный день для нас такой: встаешь с утра и начинаешь бросать камни в конкурентов».)
