Миссии, связанные с идеей общего врага, обычно используются компаниями, которые стремятся стать первыми. Мотивация «Давид против Голиафа» тут прекрасно работает.
Самое замечательное свойство миссии, связанной с общим врагом, заключается в том, что компания, загнанная угол, вдруг переходит в нападение. Людям неинтересно «просто выжить», они любят побеждать. Миссия, основанная на идее общего врага, использует именно эту потребность.
Есть интересный пример на эту тему из истории компании Micron Technology. В 1985 году незаконные демпинговые продажи продукции японскими компаниями практически вытеснили из отрасли этого мелкого производителя полупроводников. Директор компании Джозеф Паркинсон использовал заграничных конкурентов для основ идеологии, которая помогла вытащить компанию из «черной полосы». Паркинсон рассказывает:
Когда все стало совсем плохо, я, как мог, старался мотивировать сотрудников, чтобы обеспечить компании выживание. Вначале мне это не особенно удавалось, а потом вдруг до меня дошло: секрет заключается в том, что люди любят побеждать. И правда, кому интересно просто выживание? Так вот, будучи загнанными в угол, мы вдруг перешли в наступление. Оказалось, что иметь заклятого врага – огромное преимущество. Мы поклялись победить врага. Переключиться из режима выживания в состояние агрессии, основанной на стремлении все преодолеть, может каждый – от рабочего конвейера до вице-президента.
Небольшое предостережение: несмотря на очевидные преимущества, в таком подходе есть и отрицательные стороны. Трудно все время жить в состоянии войны. Что делать, когда враг побежден? Что случается, когда вы из Давида сами превращаетесь в Голиафа? Nike после победы над Adidas на время оказалась в состоянии застоя. Стагнация в компании прекратилась, только когда появился Reebok, ставший новым врагом.
Тип миссии 3: образец для подражания
Неплохо можно сформулировать миссию, используя корпорацию, которая могла бы служить образцом для подражания. Обратитесь к примеру компаний, которые вызывают у вас восхищение, будучи воплощением того, чего ваша компания пока только хочет достичь. Миссии, связанные с образцами для подражания, отлично работают для маленьких и средних компаний с хорошей перспективой.
Например, в самом начале существования миссия Trammell Crow была такой: «Стать IBМ в области недвижимости». Джим Джентес из компании Giro Sport хотел, чтобы его компания стала в области велосипедного спорта тем же, чем Nike является в области спортивной обуви или Apple – в области компьютеров. Corporation of Minneapolis стремилась стать Wal-Mart в области банковских услуг.
Тип миссии 4: внутренняя трансформация
Такие миссии встречаются редко. Как правило, они лучше всего подходят компаниям, которые нуждаются в серьезной реструктуризации.
Например, Соединенные Штаты в конце 1880-х годов, после гражданской войны, столкнулись с необходимостью изменить государственное устройство. Предпринятая в конце ХХ века попытка Советского Союза сделать экономику более свободной – еще один пример миссии, связанной с внутренней трансформацией. Отличный пример есть и в истории General Electric, когда ею руководил Джек Уэлч:
Мы должны сделать нашу корпорацию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой маленький бизнес.
Для компании масштабов GE это действительно большая и смелая цель.
Миссии на основе потребности во внутренней трансформации возникают, как правило, в крупных организациях в состоянии стагнации. Нам не удалось найти примеров подобного подхода в истории небольших компаний.
Как далеко наше будущее?
Мы уже не раз подчеркивали, как важно установить конкретные сроки для реализации миссии. Как много времени может потребоваться? Должна ли миссия быть выполнима в течение шести месяцев? Года? Трех лет? Десятилетия? Пятидесяти лет?
Однозначного ответа не существует. Иногда для выполнения миссии требуется 30 лет или даже больше. Другие миссии воплощаются за год. Разумно выбирать миссию, для реализации которой требуется 5–15 лет или чуть больше, если миссия по-настоящему сложна. Иногда оправданно выбирать более короткий период.
Независимо от срока реализации выбранной вами миссии обязательно отметьте момент ее реализации и не забудьте сформулировать новую миссию. Иначе может наступить состояние, которое мы называем синдромом «дело сделано».
Берегитесь синдрома «дело сделано»
Совершенно необходимо отмечать момент выполнения одной миссии и начинать работать над выработкой следующей.
Когда миссия выполнена, люди нередко начинают двигаться в разных направлениях и разрушают целое. Классический пример из истории связан с судьбой альянса России, Великобритании и США во время Второй мировой войны. Союзники очень успешно сотрудничали, пока была общая задача уничтожить Гитлера. К сожалению, после победы союз распался, и мир погрузился в состояние «холодной войны».
Новые миссии должны поддерживать в коллективе стремление идти к новым целям. Человек может ощутить пустоту, растерянность и не знать, что делать дальше, после достижения намеченного; это же может произойти и с организацией. Вот это мы и называем синдромом «дело сделано».
Ян Карлзон, будучи генеральным директором Scandinavian Airlines, столкнулся с подобной проблемой, после того как компания выполнила свою первую миссию. В интервью журналу Inc. он говорит:
У нас была мечта, и мы сделали ее реальностью, к тому же очень быстро. Другой серьезной цели не было. Люди начали сами ставить себе задачи. И все они, знаете ли, были слишком простыми. Таким образом мы сами создали неверие в свои силы, потому что такова человеческая психология. Знаете песню «И это все?», которую поет Пегги Ли?
Я понял: еще до того, как цель будет достигнута, вы должны быть готовы поставить новую задачу и немедленно сообщить об этом всей организации.
Важна не цель, важна борьба за ее реализацию…
Синдром «дело сделано» особенно распространен на ранних стадиях бизнеса или после реструктуризации компании, когда наконец-то достигнуто состояние, в котором существованию компании уже ничто не угрожает. Изначально задача выживания стояла так остро, что не нуждалась в объяснении: всем и так было понятно, чту является главной целью.
Так как миссия не была сформулирована четко, не было и четкого критерия ее реализации. После достижения цели новая миссия не сформулирована – наступает самоуспокоенность, начинают появляться группировки.
Пример: Strategic Software, Inc.
Основав компанию в 1976 году на собственные средства, владельцы Strategic Software стремились построить свой бизнес по производству качественных программных продуктов, который стал бы источником финансовой стабильности для сотрудников и владельцев и позволил бы всем членам команды реализовать себя. На протяжении первых семи лет владельцы и сотрудники работали по 12 часов в сутки в крошечном офисе. «Мы боролись с целым миром, – говорит один из создателей компании. – У нас сложилась отличная команда».
