Не только Бостик рассуждает подобным образом. Формулируя кредо J&J, Р. Джонсон предполагал, что им будут пользоваться все будущие поколения руководителей компании. Том Уотсон написал книгу «Компания и ее убеждения» (Business and Its Beliefs), в которой определил основные принципы IBM. Марвин Бауэр написал о видении McKinsey & Company книгу «Концепция McKinsey» (Perspective on McKinsey). Билл Ханнеманн (Giro) постоянно держит под рукой листок с запечатленным видением своей компании. Мы даже знаем одну компанию, основные принципы которой в буквальном смысле слова высечены в камне (Stew Leonard's Dairy).
А как же быть с гибкостью? Вы же, несомненно, хотите иметь возможность быстро меняться в соответствии с обстоятельствами. Так имеет ли смысл связывать себя всеми этими «неизменными принципами» и философией «предназначения на 100 лет»? Высекая принципы компании в камне, не ограничиваете ли вы себя?
Перемены – это хорошо, мы согласны. Вопрос стоит так: что должно меняться, а что нужно сохранять неизменным? Частично ответ заключается в том, как соотносятся основополагающие ценности и тактика компании.
Живое, привлекательное описание картины будущего
Необходимо уметь донести до команды видение с помощью живых, увлекательных, точных слов, которые могут вызывать эмоциональную реакцию и вдохновлять. Попытайтесь словами нарисовать картину будущего, которую люди могли бы запомнить и которой руководствовались бы в повседневной работе.
Если ваша миссия – стать великой компанией к 2000 году, вы должны подробно описать, что именно это означает. Тогда люди поймут, что задача заключается в том, чтобы воплотить описанное вами успешное будущее в жизнь.
Используйте яркие образы. Вот как Джим Джентес объясняет, что именно означает задача сделать Giro великой компанией:
Лучшие велосипедисты будут использовать наши продукты, выступая на мировых соревнованиях. На победителях Tour de France, чемпионатов мира, олимпиад будут только шлемы Giro. Нам будут звонить и писать клиенты: «Спасибо вам за работу. Ваш шлем спас мне жизнь». Наши сотрудники будут по-настоящему рады работать в этой организации. Большинство людей будут называть Giro лучшей компанией в области велосипедного спорта.
А вот как Генри Форд объяснял, что означает предложенная им миссия компании «сделать автомобиль общедоступным»:
Я создам автомобиль для широких масс. Его цена будет так низка, что любой, кто получает приличную зарплату, сможет купить автомобиль и доставить радость всей семье от посещения приятных мест. Лошади просто исчезнут с наших дорог; автомобили станут привычным средством передвижения.
Форд использует вполне конкретные образы: «доставить радость всей семье», «лошади исчезнут с наших дорог». Вот что такое – нарисовать словами картину будущего.
Отличный пример такого живописания связан с Черчиллем, которого нужно признать одним из лучших агитаторов и мастеров слова:
Гитлер знает, что ему придется уничтожить нас на нашей
территории – или он проиграет.
Если мы выстоим, вся Европа будет свободна
и человечество сможет двигаться дальше,
к залитым солнцем вершинам.
Но если мы проиграем, то весь мир, включая
и Соединенные Штаты, включая все,
что нам дорого,
Погрязнет во тьме нового мрачного средневековья,
особенно зловещего и безысходного, созданного
извращенной наукой.
Так давайте же будем готовы исполнить свой долг
и наберемся мужества, чтобы в будущем,
если Британская империя проживет еще тысячу лет,
наши потомки говорили:
«То был триумф Британии».
«Ну, это же Черчилль, – скажете вы. – Я-то не Черчилль. Я никогда не смогу говорить так, как он. А кроме того, было бы легко выступать, оказавшись, как он, перед лицом такого врага, как Гитлер. У нас такого соперника нет и никогда не будет».
Верно. Немногие могут говорить, как Черчилль. Но мы можем учиться у Черчилля, Форда и др. Черчилль не родился с таким красноречием. Слова не возникали сами – он учился так говорить. Черчилль часами трудился над своими речами и статьями, оттачивая каждую фразу подобно Микеланджело, работающему над статуей Давида. Ни одна деталь не оставалась без внимания. Он придавал значение мелочам, старался создавать яркие образы, которые бы врезались в память слушателей, как, например, «тьма средневековья» или «залитые солнцем вершины».
Мало кто может добиться такого же мастерства, как Черчилль. Тем не менее пусть Черчилль станет для нас образцом.
Ясное видение, поддерживаемое командой
Эффективное видение удовлетворяет двум критериям: оно ясно (понятно), и вся команда его разделяет.
Тут возникает неоднозначный вопрос: должен ли автором видения быть руководитель компании (основатель или генеральный директор) или видение должно рождаться в процессе командной работы?
Недостаток видения, навязанного сверху, заключается в том, что, даже будучи ясным, оно не обязательно поддерживается командой. В то же время видение, сформулированное коллективом, нередко оказывается неясным и непривлекательным.
Каждая компания в соответствии с собственным стилем и нормами вырабатывает собственный подход. Однозначного решения этой дилеммы не существует.
Иногда ясное и разделяемое всеми видение создается группой людей. Если вы сомневаетесь, что групповой творческий процесс вообще работает, вспомните историю основания Соединенных Штатов. Видение было сформулировано именно группой людей, хотя в нее входили исключительно сильные лидеры (Вашингтон, Джефферсон, Мэдисон, Адамс). Джордж Вашингтон, например, пока проходил Конституционный Конвент, вообще по большей части молчал.
С другой стороны, нам известны случаи, когда видение создавалось одним человеком. В качестве примеров приведем Сэма Уолтона (Wal-Mart) и Генри Форда.
Так что же лучше – групповое творчество или индивидуальное авторство? Однозначно выбрать нельзя. Это зависит от ситуации и вашего личного стиля руководства. Важно, чтобы вы инициировали выработку ясного и поддерживаемого всеми видения и сделали все необходимое для реализации этого видения. Если вам это удастся, значит, вы справились с функцией лидера.
Не только для харизматичных «провидцев»
Нам хотелось бы развеять миф о том, что создать видение может только человек с какими-то мистическими качествами и сильной харизмой. Если бы это было так, каждой организации потребовался бы лидер масштаба Черчилля, Кеннеди или Мартина Лютера Кинга. Действительно, многие руководители, сталкиваясь с необходимостью сформулировать видение, думают так: «Это не для меня. Я совсем не похож на пророка».
