Неплохо также ознакомиться с мнениями ваших партнеров о компании. Пусть советники, инвесторы, члены совета директоров подумают, каковы сильные и слабые стороны компании. Можно даже задать этот вопрос нескольким основным клиентам (что, помимо всего прочего, поможет установить с ними более близкие отношения).
Вы должны получить ответ на вопрос: «В чем мы сильнее других, что составляет основу нашего конкурентного преимущества?» Книги о стратегическом управлении предлагают достаточно сложные формулировки, но на самом деле идея проста и при этом имеет очень большое значение: успешные компании стараются делать только то, в чем они могут быть лучше других.
Зачем атлету-тяжеловесу состязаться в беге на 100 метров? Нужно ли футболисту пытаться стать чемпионом по конькобежному спорту? Для чего инжиниринговой компании пытаться конкурировать в области маркетинга? Имеет ли смысл компании, успешной в области дорогих дизайнерских товаров, конкурировать в сегменте низких цен? Для чего Wal-Mart конкурировать с Nordstrom?
Из этого не следует, что вы не должны избавляться от присущих вашей компании слабых мест. Каждая великая компания постоянно работает над собственными недостатками, стремясь к совершенству. Стратегия же должна основываться на том, в чем вы сильны. Делайте то, что умеете делать хорошо.
Ресурсы
Теперь нужно разобраться с доступными ресурсами. Можно проанализировать следующие категории: потоки денежных средств, доступ к внешнему капиталу, дефицитные материалы, производственные мощности, люди.
Инновации и новые идеи
Компания может влиять на рынок посредством инноваций в неменьшей степени, чем рынок влияет на компанию посредством потребительского спроса. Однако инновации остаются тем аспектом стратегии, которым слишком часто пренебрегают.
Убедитесь, что ваша компания способна чутко реагировать на рационализаторские предложения сотрудников. Изучите, какие инновации и новые идеи в области усовершенствования продукта, исследований, дизайна, маркетинга обсуждаются сотрудниками. Определите, какие из обсуждаемых идей могут принести результат. Оцените, как скоро новшество может быть реализовано и представлено на рынок, какие для этого потребуются ресурсы и маркетинговые усилия.
Вы не должны отказываться от новых идей и предложений только потому, что они возникли вне плана. На самом деле большинство великих идей появляется неожиданно, и если вы будете производить только те продукты, разработка которых была запланирована еще лет пять назад, вам вряд ли удастся создать что-то принципиально новое.
Инновации – столь важная составляющая успеха компании, что мы решили посвятить этому вопросу всю четвертую главу. Более того, инновации могут оказать решающее влияние на всю вашу стратегию.
Например, создание танка не входило в планы союзников во время Первой мировой войны. Однако это изобретение полностью изменило их стратегию в конце войны. Никто из генералов, разумеется, не говорил разработчикам: «Наша стратегия предполагает использование танков. Создайте-ка нам их». Нет, танк был изобретен британскими инженерами и представлен генералам, которые были вынуждены изменить стратегию, чтобы наилучшим способом использовать новое оружие.
Подобное происходит и в бизнесе. Например, компания НР вышла на рынок карманных калькуляторов, Nike вместе с кроссовками стала продавать специальные спортивные носки, Intel разработала дополнительные электронные платы, которые расширяли возможности основной, а 3М создала буквально сотни новинок. Инновации должны влиять на стратегию, равно как стратегия должна стимулировать инновации. В успешной компании инновации и стратегия неразрывно связаны.
Внешняя оценка
Хорошая внешняя оценка должна касаться следующих семи компонентов:
• тенденций рынка и отрасли;
• изменений в технологии;
• оценки конкурентов;
• социальной среды и законодательства;
• макроэкономики и демографии;
• международных угроз и возможностей;
• общих угроз и возможностей.
Тенденции рынка и отрасли
Оцените происходящее в вашей отрасли.
• Как сегментирован рынок и в каком сегменте конкурируете вы?
• Насколько велик сегмент вашей нынешней продукции и будущих продуктов?
• Сегменты рынка, к которым относятся ваши продукты или услуги, растут, стабильны или сокращаются? Как быстро? Почему?
• Каковы основные тенденции в вашей отрасли? Что формирует эти тенденции?
• Самое главное: что говорят ваши клиенты об изменении их потребностей? Насколько хорошо, по их мнению, ваша компания удовлетворяет их потребности? Как изменяется спрос? Мнение ваших клиентов должно быть основой для выработки стратегии. Регулярно интересуйтесь их мнением о работе вашей компании. Они лучше расскажут о том, что происходит на рынке, потому что они и есть рынок. От них вы также можете узнать много полезного о ваших конкурентах. Было бы разумно для формирования стратегии проводить опрос клиентов хотя бы раз в год.
• На какой стадии развития находится ваша отрасль? Каких изменений в масштабах отрасли можно ожидать в течение следующих пяти лет? В качестве основы для анализа используйте рис. 3-2 «Стадии эволюции отрасли». (В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу предлагаются разные версии этого графика. Более детальную версию вы можете увидеть в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy).)
Замечание: анализ процесса и стадий эволюции отрасли может оказаться весьма полезным, но не забывайте, что все отрасли развиваются по-разному. (См. «Рекомендации к анализу эволюции отрасли» в конце главы.)
Изменения в технологии
Развитие любой отрасли, даже не относящейся к области высоких технологий, всегда связано с некой технологией, будь то создание продукта или процессов. Любая отрасль так или иначе оказывается под влиянием изменений в технологиях.
Например, банковская сфера, которую вряд ли можно связать с высокими технологиями, радикально изменилась с появлением компьютеров. В операционной обработке платежных документов эффективное использование компьютеров стало ключевым стратегическим преимуществом тех, кто сумел быстро освоить новую технику. В области услуг ключевой составляющей банковского обслуживания стал банкомат.
Изучите технологические тенденции в своей области и разберитесь, как вы могли бы наилучшим образом их использовать, чтобы получить преимущество. Вопрос не в том, повлияют ли вообще технологические изменения на отрасль, в которой вы работаете, а в том, каким будет это влияние.
