Игнорируя факты, находя оправдания проблемам, отказываясь воспринимать мир таким, как он есть, реальность не изменить. Такой подход приведет к катастрофе.
Вот вам пример из недавней истории – события десятилетия, предшествующего Второй мировой войне. В 1930-х годах британские, американские и французские официальные лица столкнулись с целой серией неприятных фактов: Германия создавала армию в нарушение Версальского договора, Германия вторглась в Рейнскую область, Гитлер объявил всеобщую мобилизацию, Германия захватила Австрию и Чехословакию.
Тем не менее никакой реакции на эти действия не последовало. Гитлер готовился к масштабной войне, а союзники просто отказывались видеть неприятные (к тому же политически непопулярные) факты. Они вели себя так, будто ничего не происходит.
В своей книге «Перед бурей» (The Gathering Storm) Уинстон Черчилль описывает, как Невилл Чемберлен, премьер-министр Великобритании с 1937 по 1940 год, сам себя успокаивал:
Больше всего он хотел войти в историю в качестве великого миротворца и был готов изо всех сил биться за это, игнорируя факты. Я умолял правительство отнестись к жестокой реальности серьезно. Если бы мы вовремя среагировали на происходящее, войны можно было бы избежать.
«Жестокая реальность» не воспринималась серьезно до тех пор, пока не стало слишком поздно: Европу захлестнула тяжелая, разрушительная война.
Имеет ли этот пример из мировой истории отношение к процессу формирования стратегии бизнеса? Конечно. Идет ли речь об управлении государством или компанией, урок один: вы можете попробовать игнорировать реальность, но она обязательно даст о себе знать. Очень важно избежать подобных происшествий в вашей компании.
Есть ряд мер по предотвращению изоляции вашего бизнеса от реальности.
Во-первых, окружите себя людьми, которые способны говорить откровенно. Как ни странно, это не так просто. Прежде всего потому, что многие сотрудники понимают, что правда может быть опасна с политической точки зрения, и стараются не совершать политических ошибок.
Рядом с вами должно быть хотя бы несколько человек, которые вас не боятся и которых не волнуют политические соображения. Для этой роли как нельзя лучше годятся консультанты и внешние директора, не зависящие напрямую от компании. В самом коллективе тоже нужны откровенные люди – настолько открытые и прямые, что с ними иногда может быть сложно работать. Они не обязательно должны вам нравиться – просто прислушивайтесь к их мнению.
Черчилль был настолько убежден в правильности такого подхода, что создал целый департамент, задачей которого был сбор максимально достоверной информации о самых важных вопросах. Лидеры великих компаний всегда поощряют тех, кого Томас Уотсон назвал «эти резкие, жесткие, грубые, почти неприятные люди, которые называют вещи своими именами».
Во-вторых, лично следите за всем происходящим. Не рассчитывайте лишь на отчеты, квартальные обзоры и прочие формальные документы. Сами пользуйтесь продуктами, которые производит ваша компания. Прислушивайтесь к подчиненным всех уровней. Говорите с клиентами. Читайте отзывы потребителей о вашей продукции. Лично отвечайте на жалобы. В общем, делайте все, чтобы сохранять контакт с происходящим.
В-третьих, никогда не наказывайте людей за то, что они говорят правду. Широко известна история о том, как Петр Великий обошелся с гонцом, принесшим весть о поражении, – велел его казнить.
Никому из нас не хочется сталкиваться с неприятными сторонами реальности. Все мы в некоторой степени склонны видеть происходящее через розовые очки. Нет никаких причин наказывать тех, кто говорит нам правду; мы не вправе позволить себе разделаться с тем, кто принес нерадостную весть. Если люди начинают разговор о проблеме или неприятном вопросе, не преследуйте и не наказывайте их за якобы негативное отношение. Благодарите их.
Мы не утверждаем, что вы должны терпеть ворчание, цинизм, отчаяние, – нет смысла тратить время на подобную ерунду. Мы считаем, что эффективные стратегические решения могут быть приняты, только если вы не прячетесь от реальности, какой бы неприятной она ни была.
Принятие стратегических решений
Представьте себе трехногую табуретку: каждая ножка должна быть устойчивой, чтобы вся конструкция стояла твердо. Для принятия стратегических решений каждая из составляющих одинаково важна: видение, внутренняя и внешняя оценка. При этом условии стратегические решения, скорее всего, будут правильными (см. рис. 3-3).
Пусть здравый смысл, экспертная оценка и интуиция станут элементами процесса принятия решений. Не усложняйте стратегию; пусть она будет простой и понятной.
Документ о стратегии не должен быть длиннее трех страниц. Это требование может удивить тех, кому стратегические планы представляются толстыми утомительными документами. Не забывайте, что толстых и скучных документов никто не читает. Постарайтесь создать руководство по стратегии, которое смогут понять ваши сотрудники на всех уровнях организации. Более конкретные тактические или практические планы могут быть и длиннее, чем три страницы, но основной документ о стратегии должен быть кратким, ясным и простым. (Более того, вы должны быть в состоянии выразить суть стратегии в нескольких предложениях.)
Полезно взять пять основных составляющих бизнеса – товары (или услуги), клиенты (сегменты рынка), денежные потоки, люди и организация, инфраструктура – и для каждой из них сформулировать стратегические постулаты. В конце главы мы приводим пример такого подхода к формулированию стратегии.
А как же быть со всеми этими квадратиками, кружочками и матрицами, которые считаются неотъемлемой частью стратегического планирования? Некоторые из этих приемов могут оказаться полезными, но имейте в виду, что большинство из них создано для крупных компаний с несколькими направлениями бизнеса. Как правило, такие методы не годятся для мелких и средних компаний. Небольшие компании, добившиеся успеха, обходятся без сложных матриц и таблиц. Они пользуются старыми добрыми методами: просто четко формулируют мысли.
Стратегия на несколько лет вперед и ежегодные стратегические приоритеты
Формулировать стратегические приоритеты более чем на пять лет, как правило, не имеет смысла. Некоторые компании и не заглядывают дальше, чем на три года вперед. Мы советуем разработать стратегию на три-пять последующих лет и ежегодно ее корректировать. Анализируйте стратегию в динамике, а не в статике; не забывайте, что она должна изменяться и эволюционировать в соответствии с внутренней ситуацией в компании и изменениями во внешних условиях.
Крайне важно иметь пять стратегических приоритетов на текущий год и знать, кто именно будет ответственным за реализацию каждого из них.
