Постарайтесь ограничиться пятью стратегическими приоритетами на каждый год. Если для вас все одинаково важно, это значит, что реальных приоритетов у вас нет. Даже самые успешные компании могут концентрироваться в каждый конкретный момент лишь на нескольких вопросах. (Примеры, которые мы приводим в конце главы, иллюстрируют процесс формулирования приоритетных задач.)
Ежегодное собрание по выработке стратегии
Один из наиболее эффективных методов формулирования и корректировки стратегии – проведение раз в год собрания где-нибудь за пределами офиса. В нем должны участвовать основные сотрудники каждого функционального подразделения компании. Хорошо, если в группе будет пять-десять участников. Двадцать – это слишком много; мы настоятельно рекомендуем вам ограничиться десятью участниками.
Некоторые компании любят приглашать на такие собрания внешних консультантов. В других компаниях собрания по стратегии проводятся без них.
Еще до собрания каждый из его участников должен ответить на несколько вопросов, которые он получил как минимум за неделю до собрания. Вопросы меняются от года к году и неодинаковы для разных компаний, но всегда касаются внутренней и внешней оценки бизнеса.
Для того чтобы люди лучше готовились к собранию, мы советуем вам поручить каждому из приглашенных провести небольшую (на 10–15 минут) презентацию по какому-либо из обсуждаемых вопросов. Зная, что им придется выступать на собрании, участники подготовятся как следует. Выступающие могут рассказать об изменениях в технологии, тенденциях в отрасли или на рынке, об инновациях в отрасли или о конкурентах.
Повестка дня может выглядеть примерно так:
• обсудить видение (ключевые ценности, предназначение, миссия), убедиться, что формулировка видения абсолютно ясна и все с ней согласны;
• всей группой провести внутреннюю оценку бизнеса;
• всей группой провести внешнюю оценку;
• всей группой обсудить базовую стратегию для реализации принятой миссии;
• всей группой сформулировать пять основных стратегических приоритетов на будущий год.
Обязательно следует вести протокол собрания. Этот документ можно затем использовать как практическое руководство. Каждый из руководителей компании должен его получить и применять для формулирования индивидуальных целей и задач (об этом говорится в главе 5).
Четыре стратегических вопроса, которые обычно приходится решать мелким и средним компаниям
Следующие стратегические вопросы встают практически перед любой небольшой компанией.
• Как быстро расти?
• Что предпочтительнее: концентрация или диверсификация?
• Становиться ли компании публичной?
• Становиться лидером рынка или следовать за рынком?
Как быстро расти
В одном из интервью Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда из НР спросили, какой бы совет они дали тем, кто создает новую компанию. Хьюлетт ответил:
Не стремитесь расти слишком быстро. Рост нужно сдерживать, чтобы создать хорошую систему управления. Венчурные капиталисты часто требуют от молодых компаний быстрого роста. Но если слишком торопиться, можно упустить нечто важное.
С ростом связана самая противоречивая и наименее изученная область стратегических решений. Обратите внимание, что мы сказали «решений»: следует принять четкое стратегическое решение о том, как быстро должна расти ваша компания.
Рост сам по себе не хорош и не плох, быстрый рост бизнеса не всегда должен рассматриваться как желаемая цель. Те, кто верит, что хороший управленец должен стремиться к максимальному росту, могут счесть нас еретиками. Тем не менее не стоит считать быстрый рост естественным решением. Могут быть вполне веские причины для того, чтобы не расти слишком быстро.
Вопрос роста, как и все прочие ключевые решения, должен быть увязан с видением компании. А хотите ли вы вообще быть большой компанией? Готовы ли вы ко всем тем проблемам, которые неизбежно возникнут при быстром росте?
Существуют ли у быстрого роста отрицательные последствия? Да.
Прежде всего, быстрый рост может привести к недостаточному денежному потоку. Очень часто компании приходится тратить дополнительные средства на покупку материалов и привлечение рабочей силы в ожидании резкого роста спроса. Потом материалы превращаются в товар, товар реализуется, но от момента начальных закупок до поступления средств от продаж может пройти несколько месяцев. Если финансовые прогнозы не реализуются, средства оказываются замороженными в складских запасах. Денежные средства подобны крови или кислороду: без них компания умирает. А рост съедает массу денег. Вот почему около половины банкротств происходит в течение года после того, как компания достигает рекордных объемов продаж.
Существуют и другие возможные негативные последствия быстрого роста:
• При быстром росте становятся незаметными некоторые серьезные недостатки организации; неэффективность становится заметной только при замедлении роста.
• При быстром росте на инфраструктуру компании ложится слишком большая нагрузка, иногда превосходящая возможности системы.
• Стратегия быстрого роста может вынудить продавцов понижать цену, что приводит к потере прибыли.
• Сотрудники компании испытывают серьезное давление и напряжение.
• Быстрый рост ведет к повышению сложности организационной структуры и снижает эффективность коммуникаций.
• Работа в больших компаниях нередко оказывается более монотонной; в процессе роста эта монотонность все более усугубляется.
• Быстрый рост может уничтожить культуру компании. В таких условиях очень сложно развивать менеджмент и укреплять ценности.
Синдром «нового человека»
Размывание культуры компании связано с тем, что мы называем синдромом «нового человека». Мы видели, как в период быстрого роста в компаниях падает стандарт, в соответствии с которым нанимают новых сотрудников: «Неважно, кого вы наймете. Ради Бога, дайте мне больше новых людей. Мне нужны работники!»
Новые люди не обязательно поддержат ваши ценности. Они могут не выдерживать принятые в компании стандарты качества работы. Быстрый рост приводит к тому, что вы всё меньше внимания уделяете кандидатурам тех, кого нанимаете на работу, а ведь это та область, где нужно быть особенно осторожным.
Быстрый рост может привести к появлению подхода «рост ради роста», а это подорвет единство компании. Например, компания Osborne Computer начала продавать компьютеры по цене ниже себестоимости, чтобы поддержать взятый темп роста. Конечно, каждый может продавать доллар по восемьдесят центов – некоторое время. И Osborne делала это, пока не обанкротилась.
Пример: Lightcraft
Один из нас (Билл) столкнулся с ситуацией, когда стремление к слишком быстрому росту было ошибочной стратегией.
