Lightcraft, один из лучших поставщиков осветительных приборов, оставался конкурентоспособным благодаря превосходному дизайну своих товаров, уровню сервиса и отличному внутреннему управлению (особенно управлению складскими запасами).
Дела у Lightcraft шли очень хорошо, пока компания поддерживала умеренный темп роста (10–15 % в год). В этот период компания получала прибыль гораздо выше, чем в среднем по отрасли, имела репутацию успешной и славилась стабильными тактическими успехами.
Потом компанию купила Nu-Tone. Новые владельцы стремились к более быстрому росту – 50 % в первый же год, что требовало совершенно новых управленческих навыков. Компания оказалась в сложной ситуации. В предыдущий год выручка составила 6 млн долларов; Nu-Tone поставила задачу в новом году заработать 9 млн. Рассказывает Билл:
Продавцы Nu-Tone, пришедшие на смену команде Lightcraft, начали давать скидки клиентам, тем самым сильно сокращая прибыль компании. Чтобы удовлетворить растущий спрос, мы построили новые производственные помещения. К сожалению, в здании обнаружились дефекты, с потолка начали падать куски бетона. Мы не справлялись с учетом складских запасов, и вскоре слишком много средств оказалось заморожено в оборотном капитале. При таком уровне роста мы уже не могли обеспечивать тот же уровень качества обслуживания клиентов. Вся инфраструктура компании работала на пределе, мы начали терять те преимущества, которые делали нас лучшими.
В тот год доходы Lightcraft выросли до 7,2 млн долларов – это был великолепный результат, если сравнивать с результатами прошлых лет, но новые хозяева остались недовольны. В силу того что новые продукты в этой области создавались быстро, появился риск, что излишние запасы готовой продукции на складе устареют еще до того, как попадут в продажу. Началось резкое падение прибыльности. Компания постепенно теряла репутацию и позицию на рынке.
Есть и еще один минус, связанный с быстрым ростом, о котором стоит сказать отдельно. В период быстрого роста у компании возникает ощущение неуязвимости, как будто никакие угрозы извне ей не страшны, и это может привести к катастрофе. И корпоративная, и мировая история полны примеров, когда долгий период успеха или быстрый рост приводили к тому, что уверенность организации в непоколебимости собственной позиции вырастала до опасных размеров и наступала полоса неудач. Наиболее яркие примеры – опыт французской армии в 1812 году (под командованием Наполеона) или германского Третьего рейха в 1941 году (под руководством Гитлера).
В истории немалого числа корпораций были периоды, когда в процессе быстрого роста возникала иллюзия, что развитие компании уже не остановить, но эта иллюзия нередко вдребезги разбивалась о реальность. Такие компании, как Osborne, Miniscribe, Televideo, Visicorp, Trilogy, Magnuson Computer, обанкротились вскоре после того, как пережили невероятный успех. В каждом случае обманчивое ощущение неуязвимости привело к неверным решениям – излишняя самоуверенность породила крах.
Рост сам себя питает. У вас может быть отличный ассортимент продуктов, и, работая на растущем рынке, ваша компания может быть вынуждена быстро увеличивать обороты. Стоит только начаться росту – и остановиться очень трудно. Приведенная ниже схема показывает, как рост сам себя подстегивает.
А не лучше ли медленный рост?
Вы, наверное, удивлены: неужели лучше придерживаться стратегии медленного роста? Конечно, быстрый рост имеет свои отрицательные стороны, но разве компания не нуждается в постоянном развитии, чтобы оставаться здоровой и жизнеспособной? Как сказал на семинаре для руководителей бизнеса один из слушателей: «Компания подобна акуле, которая должна постоянно двигаться, чтобы не умереть. Вы либо растете, либо погибаете».
«Почему вы так говорите?» – спросили мы.
«Потому что нужно обеспечивать людям пространство для развития. Если бизнес не растет, начинаются увольнения. Людям нужны новые возможности, которых нет в отсутствие роста. Компания просто перестанет быть привлекательным местом для профессионалов. И у вас будет все меньше шансов предложить потребителям новые или улучшенные товары. Кроме того, кто же станет инвестировать в такую компанию?»
Тут есть доля истины. Быстрый рост создает возможности для профессионального роста, и мы готовы согласиться, что рост может быть очень привлекательным.
Между тем есть компании, в которых работают отличные специалисты, текучесть кадров низкая (счастливые люди), клиенты весьма довольны, финансовые показатели устойчивы, – и все это на фоне стратегии медленного роста.
Пример: University National Bank and Trust
Карл Шмитт, основатель и председатель совета директоров компании University National Bank and Trust, построил свою компанию на основе стратегии медленного роста. С момента основания бизнеса в 1980 году Шмитт был уверен, что компания, растущая медленно, сможет гарантировать потребителям лучший сервис и наивысшее качество.
В 1980-х годах, когда большинство банков стремительно росло, Шмитт не гнался за увеличением бизнеса, приобретая вместо этого репутацию банка с наивысшим уровнем обслуживания. К концу 1980-х рентабельность активов в его банке была на 45 % выше, чем в среднем в банках Соединенных Штатов; норма резервного покрытия составила 1,3 % (очень хороший уровень); в портфеле банка практически отсутствовали невозвратные кредиты. Рассказывает Джордж Паркер, член совета директоров University National Bank and Trust:
Акционеры нашего банка получали гораздо больше, чем акционеры других банков страны. Благодаря медленному росту все операции в банке совершались тщательно, внимание к деталям было предельным, что и позволило добиться отличных финансовых показателей.
В основе стратегии медленного роста UNB лежит способность привлекать и удерживать хороших сотрудников. В интервью (1991 год) Шмитт говорил:
Вы знаете, каков среднегодовой коэффициент смены персонала на позиции кассира в большинстве банков? 50 %. А знаете, каким был этот показатель в нашем банке в прошлом году? 0 %. Мы не потеряли ни одного кассира. Мы сохранили практически всех наших самых талантливых специалистов. Люди работают у нас подолгу и не собираются никуда уходить.
Каким образом UNB удается привлечь и удержать хороших сотрудников без быстрого роста бизнеса? Сотрудники ценят свободу и удовольствие от работы. Этот банк приглашает на работу тех, кто устал от бешеных темпов роста на предыдущей работе и кто хорошо знает, во что обходится слишком быстрый рост. Шмитт превратил UNB в банк, в котором нескучно работать. Все его сотрудники, даже кассиры, имеют значительную степень свободы в принятии решений. Как написал журнал Inc., Шмитт установил «…границы роста компании, не ограничивая при этом своих сотрудников в принятии текущих решений».
