Существуют ситуации, когда для компании возможен только быстрый рост. Если ваша миссия – стать основным игроком на быстро растущем рынке, было бы неразумно позволять конкурентам обгонять себя. Например, Compaq и Apple не могли не принять стратегию быстрого роста на стремительно растущем рынке персональных компьютеров. Никакая другая стратегия не привела бы к успеху.
Итак, какой же вывод мы можем сделать в отношении роста бизнеса? Мы считаем, что темп роста должен определяться в процессе формулирования общей стратегии и что нужно взвесить все за и против по различным коэффициентам темпа роста. В общем, наиболее успешные компании действительно растут, но с такой скоростью, которая не требует жертвовать остальными важными составляющими успеха. Вопрос не в том, чтобы расти как можно быстрее. Правильнее спросить себя: «Какой темп роста наиболее соответствует нашему видению?»
Концентрация или диверсификация
Часто небольшая компания оказывается наиболее успешной, сфокусировавшись на каком-то одном сегменте рынка или продукте и стремясь в этой узкой области стать лучше конкурентов. Концентрация позволяет с максимальной выгодой использовать ограниченные ресурсы. Это относится не только к финансам, но и к гораздо более ценным ресурсам – времени и энергии менеджеров.
Ларри Энсин, бывший генеральный директор очень успешной компании Joan Fabrics Corporation (Лоуэлл, Массачусетс), рассказал нам о своем решении фокусировать усилия:
Если у вашей компании пять разных направлений бизнеса, как было у нас когда-то, те направления, которые приносят всего лишь 3 % выручки, могут съедать до 20 % вашего времени, сил и внимания. Не стоит так распыляться. Сфокусируйтесь. Делайте только то, что вы делаете лучше других. Скорее всего, результат будет отличным, как это случилось с нами, когда мы решили сфокусировать наши усилия на одном направлении бизнеса.
Концентрация помогает вам избежать участи стать «одним из» участников рынка. Многие из таких компаний оказываются в наихудшей стратегической позиции: они слишком малы, чтобы достичь эффекта масштаба, но недостаточно отличаются от других, чтобы оправдать более высокие цены по сравнению с конкурентами. Увязнуть посередине – значит проиграть.
Разумеется, и стратегии концентрации присущи свои минусы: рост в данном случае изначально ограничен, поскольку зависит от размера вашего целевого сегмента. Кроме того, играет роль цикличность: высококонцентрированная компания будет в значительной степени подвержена колебаниям рынка. К тому же при высокой степени концентрации уменьшается гибкость и способность использовать новые возможности.
Тем не менее мы редко видели, чтобы компании оказывались в проигрыше от того, что были сфокусированы на узком сегменте рынка. А вот многие из тех компаний, бизнес которых был недостаточно концентрирован, нередко попадали в сложные ситуации.
Пример: GFP, Inc.
Компания GFP была основана Клемом Аткинсом в середине 1970-х, чтобы вывести на рынок часы уникального дизайна. Эти изделия стали популярны в узком сегменте потребителей, желавших иметь функциональные часы, которые выглядели бы как произведение искусства.
Доходы GFP выросли примерно до 3 млн долларов, и тут Аткинс решил, что пора диверсифицировать бизнес и заняться аксессуарами для велосипедов. «Я сам увлекался велосипедами и думал, что благодаря навыкам инженера и дизайнера смогу создать отличные новинки», – объясняет Аткинс.
И действительно, велосипедные аксессуары начали хорошо продаваться, хотя продажи часов стали падать. («Еще одна причина диверсифицировать деятельность компании».) В это время Аткинса заинтересовал зарождающийся рынок персональных компьютеров, и он решил производить аксессуары для пользователей ПК (специальные экраны, подставки для клавиатуры и т. п.).
Процесс диверсификации продолжался: товары для лыжного спорта, садоводства, производство бумаги из вторичного сырья, – пока компания не начала бешеными темпами терять деньги. Продажи выросли до 5 млн долларов, а затем стали резко падать.
Каждый из рынков, на котором оперировала GFP, сам по себе был достаточно привлекательным, но компания слишком «разбрасывалась» в своей деятельности. В конце концов, так и не сумев восстановиться, компания разорилась.
Означает ли это, что компании не должны диверсифицироваться? Вовсе нет. Почти все компании рано или поздно расширяют область своей деятельности. Вопрос в том, когда и насколько.
Поэтапная диверсификация
Компании, которые следуют стратегии, называемой нами поэтапной диверсификацией, как правило, очень успешны. Поэтапная диверсификация – это стратегия, при которой вы концентрируетесь на одном направлении бизнеса, пока не достигнете своих целей на этом рынке. И только после этого принимаетесь за другую сферу деятельности. На рис. 3-5 приведены примеры такого подхода.
Связь между видением и концентрацией
Видение должно играть ключевую роль в определении того, каким образом вам следует сфокусироваться.
Например, Celtrix Laboratories, как вы помните, сформулировала свое предназначение так: «Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств». Компания создает только такие продукты, которые являются инновационными и имеют отношение к терапии. Миссия Joan Fabrics такова: «Стать первыми на рынке материалов для обивки». Для реализации этой миссии компания отказалась от работы в других областях бизнеса, не связанных с обивочными тканями. Чтобы стать игроком номер один в области материалов для обивки, генеральный директор компании Ларри Энсин твердо решил сфокусироваться только на одном направлении бизнеса.
Чтобы стать «наиболее уважаемой и почитаемой компанией в индустрии велосипедного спорта к 2000 году», Giro Sport Design сделала все возможное, чтобы сконцентрироваться на этой цели. Президент компании Билл Ханнеманн:
Наша формулировка видения, и особенно миссии, помогает нам сфокусироваться в процессе принятия стратегических решений. Каждую идею мы тестируем вопросом: поможет ли это нам стать наиболее уважаемой и почитаемой компанией в индустрии велосипедного спорта к 2000 году? Мы анализируем каждую новую идею, рассматривая ее через призму предназначения компании: насколько новая идея является инновационной? Насколько она обеспечивает высокое качество? Позволит ли нам этот продукт стать лучшими? Если новая идея не соответствует видению компании, мы за нее не беремся, и всё.
Становиться ли компании публичной
Наиболее успешные компании достигают стадии, когда превращение компании в публичную (для привлечения дополнительных средств путем открытой продажи акций) становится реальной возможностью. Это обычно воспринимается не только как символ определенного статуса, но и как возможность сделать акции компании ликвидными («обналичить» достигнутый успех).
