• Компания Bomar создала первые в мире ручные калькуляторы и развернула массированную рекламную кампанию на телевидении. Компании Texas Instruments и Hewlett-Packard вскоре опередили первопроходца.
• Компания Visicorp, разработавшая программный продукт Visicalc, позволяющий создавать и обрабатывать большие таблицы, не смогла устоять в конкурентной борьбе, когда появился Lotus 1-2-3, гораздо лучшего качества и поддержанный серьезной маркетинговой кампанией.
• Docutel, пионер в производстве банкоматов, потеряла рыночное преимущество, когда конкуренты предложили банкоматы с дополнительными функциями, которых Docutel не имела.
• Компания Osborne, пионер в области портативных компьютеров, не выдержала натиска конкурентов, начавших создавать аналогичные компьютеры лучшего качества.
• Корпорация Ford лишилась положения ведущего автомобильного производителя в 1920-х годах, потому что не смогла быстро среагировать на созданные General Motors Corporation более современные и качественные автомобили. Ford так и не вернула себе первого места в области автомобилестроения.
• British Air предложила потребителям первый коммерческий реактивный самолет, но ее быстро обошла Boeing, разработавшая превосходный Boeing-707. С тех пор Boeing остается первой на рынке коммерческих реактивных самолетов.
Итак, что можно сказать о двух альтернативных подходах – стратегии первопроходца и стратегии последователя? Ясно, что, оказавшись в каком-то сегменте рынка первыми, вы получаете определенные преимущества. Потребители могут привыкнуть работать именно с вами. Вы можете занять целую рыночную нишу, и ваша марка станет доминирующей на рынке. Возможно, вы быстрее других адаптируетесь к новым условиям. Может быть, вам удастся запатентовать некоторые ключевые идеи. Вы можете успеть получить высокие прибыли, а полученные средства использовать для разработки новых продуктов.
Но – и это главное – самой по себе стратегии первопроходца недостаточно. Быть первым отнюдь не гарантия долгосрочного успеха. Важно, как вы воспользуетесь этим преимуществом.
Быть первым – это, разумеется, чрезвычайно выгодная позиция. Однако быть лучшим гораздо важнее; это создает более серьезные преимущества. Если вам придется выбирать между стать первым или стать лучшим, постарайтесь стать лучшим.
Разумеется, идеальный вариант – и к этому стремятся многие компании – стать и первым, и лучшим. Если вы стали первым, а потом постоянно работаете над улучшением продукта, совершенствуете маркетинг и качество услуг, ваша позиция будет очень сильной.
Это непосредственно приводит нас к двум последним составляющим величия компании – инновациям и тактическому совершенству.
Со стратегической точки зрения нельзя тратить слишком много времени на планирование, чтобы не оказаться в ситуации, когда на реализацию планов и инновации уже не останется времени. Четкое стратегическое мышление необходимо для того, чтобы сохранять верное направление движения, но, как сказал Билл Роджерс: «Даже если вы выбрали правильное направление, другие вас очень легко обгонят, если вы движетесь слишком медленно».
Ни один бизнес-проект нельзя спланировать идеально. Да, необходимо четкое общее видение, нужна стратегия для реализации этого видения. Однако невозможно спланировать до мельчайших подробностей каждое действие. Такой подход к организации бизнеса – пустая трата времени. Необходимо допускать некоторую степень творческого хаоса. Более того, компания не может сидеть смирно. Люди должны действовать, двигаться, делать что-то, пытаться, ошибаться, пытаться снова, стараться, добиваться желаемого, искать новые решения и реализовывать намеченное.
Возвращаясь к центральной теме книги, следует сказать, что нельзя выделить какой-то один фактор, который делал бы компанию великой. Это не только стратегия, и не только стиль руководства, и не одно лишь видение, и не просто инновации, и даже не четкость реализации стратегии. Это комбинация всех этих факторов, которая реализуется на протяжении многих и многих лет.
На следующих страницах вы увидите пример формулирования стратегии для небольшой компании. На этом примере хорошо видна последовательность действий: от видения, внутренней и внешней оценки – к стратегии и стратегическим приоритетам. В самом конце главы приводится несколько рекомендаций, которые пригодятся в процессе анализа эволюции отрасли.
Рекомендации к анализу эволюции отрасли
Приведенные ниже рекомендации по анализу развития отрасли основаны на наших собственных наблюдениях; некоторые соображения заимствованы из работы Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy, 1980, Free Press)
[2].
Чаще всего эволюция отрасли предполагает следующие этапы: возникновение, быстрый рост, зрелость, спад. Но не все отрасли развиваются одинаково.
Портер приводит четыре соображения, которые нужно учитывать при анализе развития отрасли:
1. Продолжительность каждой стадии развития неодинакова для разных отраслей. Часто нелегко определить, на какой стадии развития находится данная отрасль.
2. Рост отрасли не всегда описывается S-образной кривой. Некоторые отрасли, пропустив период зрелости, сразу приходят в упадок. Случается, что некоторые отрасли пропускают этап возникновения.
