3. Компании могут сами влиять на конфигурацию кривой своего роста, создавая инновационные продукты и заново позиционируя себя на рынке. Если компания подчиняется стадиям эволюционного процесса отрасли, она становится предсказуемой и неинтересной.
4. Характер конкуренции на каждой стадии развития отрасли различный. Некоторые отрасли остаются концентрированными. Некоторые начинают как крайне фрагментированные и потом консолидируются. Некоторые так и остаются фрагментированными.
К этим соображениям мы добавили бы еще одно. Нам кажется, что развитие отдельных отраслей можно описать как последовательность нескольких S-образных кривых. Иными словами, благодаря инновациям эволюция отрасли может быть описана несколькими кривыми, в которых очередное нововведение проходит путь от этапа возникновения до спада. Замечание: такую модель развития называют адаптивно-инновационным циклом. Этот цикл описан в книге Эверетта Роджерса «Диффузия инновации» (Diffusion of Innovation, 1983, Free Press). На наш взгляд, эту книгу обязательно следует прочесть тем, кого интересует, как происходит адаптация к инновациям.
В общем и целом, анализ развития отрасли по стадиям – крайне полезный инструмент. Но использовать его нужно осторожно и вдумчиво.
Глава 4
Инновации
…Прогресс зависит исключительно от людей неблагоразумных.
Джордж Бернард Шоу, «Человек и сверхчеловек»
Хороших идей много.
Действительно, самое сложное в создании организации-новатора отнюдь не стимулирование творческого подхода. Проблема в том, как сохранить все то творческое, что окружает нас, и как добиться того, чтобы люди действовали на основе этих творческих импульсов и превращали их в инновации. (Давайте считать инновацией уже реализованную идею.)
Этой проблеме и посвящена данная глава. Чтобы быть великой и жить долго, компания должна постоянно внедрять инновации, поток новых идей не должен прекращаться и некоторые из них должны претворяться в жизнь. Мы говорим «некоторые их них», а не все, потому что в великой компании хороших идей всегда больше, чем компания в состоянии реализовать.
Большинство компаний создано творческими людьми. Сложность заключается в том, чтобы создать новаторскую компанию, а не компанию, зависящую от руководителя-новатора.
Мы определили шесть основных компонентов, которые делают компанию инновационной:
1. Восприимчивость к идеям.
2. Умение поставить себя на место покупателя.
3. Экспериментаторство и ошибки.
4. Творческий коллектив.
5. Автономия и децентрализация.
6. Поощрения.
Мы расскажем вам о каждом из этих элементов, приведем примеры и дадим рекомендации. В конце главы вы найдете информацию о некоторых управленческих приемах, которые способствуют стимулированию творческого, новаторского подхода.
Создание инновационной компании Элемент 1: восприимчивость к идеям
В большинстве случаев инновационные компании не обязательно генерируют больше новаторских идей, чем все прочие (хороших идей немало в любой компании). Компании, отличающиеся высокой степенью инновационности, часто оказываются более восприимчивыми к идеям – и не только к собственным, но и к идеям извне. Конечно, инновационные компании воплощают далеко не все идеи, но такие компании все же предпочитают действовать, реализуя не до конца продуманную идею, вместо того чтобы тратить массу времени на поиск все новых причин, по которым идея не сработает.
К сожалению, многие из нас умеют критиковать идеи: легко выглядеть умным, перечисляя все причины, по которым новое предложение можно считать нелепым и обреченным на провал.
Мы заметили, что множество новоиспеченных выпускников бизнес-школ отлично определяют все возможные недостатки бизнес-идеи, но гораздо хуже справляются с тем, чтобы найти способ заставить идею работать. Сколько раз мы наблюдали, как довольные собой менеджеры мастерски критиковали новую идею. И тут мы задавали вопрос: «Ну да, мы знаем, что идея не идеальна, но идеальных идей не бывает. А что бы вы сделали, чтобы эта идея все-таки заработала, несмотря на все ее недостатки?» Некоторые прекрасно справляются с новой задачей, осознав, что больше не требуется демонстрировать остроту ума, уничтожая свежую идею. Но далеко не все. Их слишком долго учили критическому подходу. Однако для того, чтобы построить великую компанию, нужно перестать воспринимать новое в негативном свете.
Не поймите нас превратно. Мы не пытаемся утверждать, что каждая идея безупречна, а каждый новый продукт обязательно принесет коммерческий успех. На самом деле немало идей оборачивается полным провалом. Как мы покажем позже, некоторые из этих провалов могут быть очень полезными.
Важно помнить, что многие великие идеи казались поначалу никчемными. В примерах 4-1 перечислены замечательные открытия, которые изначально были оценены экспертами (мы их называем «убийцами энтузиазма») как совершенно бестолковые.
Мы советуем вам раздать копии этого текста всем вашим сотрудникам, приколоть его над рабочим столом и почаще перечитывать – прекрасное напоминание о том, как важно оставаться восприимчивым к идеям.
Первый важный этап на пути создания великой компании – научиться черпать идеи отовсюду и, что особенно важно, создать в организации благоприятный климат, способствующий восприятию нового. Еще раз подчеркнем: хороших идей вокруг немало, но не все мы достаточно восприимчивы к ним.
Идеи извне
Не стоит думать, что все стóящие идеи рождаются внутри вашей компании. Некоторые компании-новаторы используют массу идей, пришедших извне.
Примеры 4-1
«Убийцы энтузиазма» в истории
«У этого "телефона" слишком много недостатков, чтобы рассматривать его всерьез как возможное средство коммуникации. Устройство не имеет для нас никакой ценности» – такие слова содержатся в документе Western Union в связи с телефоном Белла (1876).
«Концепция интересна и хорошо сформулирована, но, чтобы получить оценку выше тройки, нужно предложить идею, которая реализуема» – таков был комментарий профессора по менеджменту Йельского университета по поводу студенческой работы Фреда Смита, посвященной надежной круглосуточной службе экспресс-доставки. Через некоторое время Смит основал компанию Federal Express Corporation.
«Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу – и вы не рассказывайте нам, как делать обувь», – ответил крупный производитель спортивной обуви Биллу Бауэрману, изобретателю «вафельной» подошвы и одному из основателей Nike, Inc.
«Мы пошли в Atari и сказали: "Слушайте, мы придумали такую удивительную штуку, и ее даже можно собрать из ваших же компонентов. Не могли бы вы профинансировать нас? Или мы можем отдать вам свою идею. Нам просто хочется ее реализовать. Платите нам зарплату, и мы будем на вас работать". Они ответили: "Нет". Тогда мы пошли в Hewlett-Packard, а они сказали: "Вы нам не нужны. Вы еще и колледж-то не закончили"». Так Стив Джобс рассказывает о попытках заинтересовать компании Atari и НР концепцией разработанного им и Возняком персонального компьютера. Джобс и Возняк затем основали Apple Computer Company.
