• Сделайте так, чтобы вашим клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания. Используйте специальную книгу или ящик для замечаний и предложений. Последуйте примеру Stew Leonard's Diary (небольшой магазинчик, которым владеет и управляет одна семья и который приносит годовой доход в размере 100 млн долларов; находится в городе Норуок, Коннектикут): ежедневно компания получает около 100 предложений и замечаний от клиентов; чтобы стимулировать приток идей от потребителей, каждому, кто высказал свое мнение о работе компании, в течение 24 часов отправляется благодарственное письмо.
Идеи изнутри
Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне. Многие отличные идеи рождаются в самих компаниях. Организация – это естественный инкубатор идей и инноваций.
Сейчас – в тот самый момент, когда вы читаете книгу, – в стенах вашей компании витает масса идей; некоторые из них действительно неплохи. Ваша компания должна оставаться восприимчивой как к предложениям из внешнего мира, так и к тем идеям, которые возникают в самом коллективе. Идеи могут возникать на разных уровнях и в разных подразделениях компании. Например, «бигмак» и «макмаффин» были придуманы владельцами франшизы McDonald's. Идеи могут появляться благодаря научным экспериментам, как, например, в случае с бумагой для заметок Post-it™ компании 3М (один из химиков баловался с химикатами и практически случайно изобрел клейкое вещество, благодаря которому удалось создать эти знаменитые закладки).
Помните о книге предложений для клиентов? У сотрудников компании тоже должна быть возможность вносить свои предложения по работе компании. Wal-Mart исповедует принцип НБП (Низкий Барьер для Перемен). Управляющие магазинов просят сотрудников торгового зала регулярно вносить предложения по улучшению работы, и за особенно удачные идеи иногда выплачиваются бонусы.
Как лидер компании вы должны стать важным источником инновационных идей. Мы заметили, что значительная часть инноваций инициирована руководителями организаций.
• В Giro Sport Design многие продукты были придуманы самим Джимом Джентесом совместно с командой дизайнеров. На одном из собраний Джим представил на рассмотрение менеджеров сразу около 30 новых идей.
• Почетный председатель совета директоров Sony Масару Ибука придумал Sony Walkman.
• В начале развития L.L. Bean многие инновационные идеи предлагал сам Л.Л. Бин.
Мы не утверждаем, что основатели и руководители компаний всегда обладают творческими способностями в большей степени, чем их сотрудники. Но если они сами начинают проталкивать идею, это значительно снижает (или даже вовсе уничтожает) возможное сопротивление. Дожила бы до воплощения идея Sony Walkman, которую сотрудники подразделения кассет и записи сочли бредовой, если бы ее автором не был сам Почетный председатель совета директоров Ибука? Может быть, и да, но вероятность этого невелика.
Тут мы опять возвращаемся к ключевой теме главы: главная сложность заключается не в том, чтобы повысить уровень креативности, а в том, чтобы сделать вашу компанию более восприимчивой к творческим идеям. Суть не в том, чтобы построить компанию, где все, что связано с инновациями, полностью зависит от вас, а в том, чтобы создать организацию, которая на всякую новую идею реагирует так, словно она исходит от вас.
Что первично – идея или рынок?
Прежде чем перейти к следующей теме, давайте обсудим досадный парадокс.
С одной стороны, подход классических бизнес-школ предполагает, что сначала вы должны определить потребности рынка (путем исследования рынка и другими методами анализа потребительских предпочтений, чувствительности к цене и т. п.), а потом создавать инновационный продукт, который удовлетворил бы существующий спрос (так называемое первенство рынка, или, как еще говорят, концентрация на потребностях рынка). Вроде бы звучит логично. В конце концов, бизнес должен создавать продукты или услуги, удовлетворяющие реально существующие потребности. Тогда самый надежный способ – вначале определить эти потребности, а потом разрабатывать продукты в соответствии с потребностями.
Тем не менее в истории многих успешных инноваций интересы рынка не всегда были первичными и не всегда их разработке предшествовал классический анализ спроса. Более того, многие революционные продукты даже и не появились бы, если бы компании, создавшие их, исходили исключительно из явных потребностей рынка.
• Факсимильный аппарат – американское изобретение, но до 1990 года ни один факсовый аппарат не был произведен в Америке. Почему? По мнению Питера Друкера, рыночные исследования убедили американских производителей, что серьезного спроса на такие устройства не существует.
• Эксперимент, в результате которого было создано клеящее вещество, ставшее основой для производства закладок Post-it™, состоялся не потому, что была определена рыночная потребность в таком продукте. Его изобретатель Спенсер Силвер и не подозревал, что на созданный им продукт может быть рыночный спрос. Наоборот, это клеящее вещество стало решением, для которого должна была найтись проблема. Более пяти лет Силвер спрашивал всех в 3М, не найдут ли они какого-нибудь применения его новому клейкому веществу. По словам самого Силвера:
Нам пришлось по-настоящему побороться, чтобы получить финансирование на оформление патента, потому что никто не видел очевидного коммерческого применения этому изобретению… Это одна из тех вещиц, глядя на которую, вы говорите: «Она должна на что-то сгодиться»… Иногда я начинал злиться, ведь было понятно, что я придумал нечто уникальное. Я сказал себе: «Что же ты сам не придумаешь, как это использовать?»
Более того, уже после своего создания Post-it™ не прошел маркетинговый тест в четырех городах! Только после того, как клеящиеся закладки для записей долго раздавали людям бесплатно – чтобы они привыкли к новинке, – продукт наконец-то начал пользоваться спросом.
• К тому моменту, когда Фред Смит придумал концепцию Federal Express (круглосуточная почтовая доставка в масштабах страны), и UPS, и Emery Air Freight, и United States Postal Service уже обдумывали похожие идеи, но отказались от них, потому что не увидели рыночной потребности: ни один из клиентов никогда не просил о такой услуге.
• Когда Дебби Филдс открывала сеть магазинов по продаже печенья (Mrs. Fields Cookies), ее предупреждали, что эти теплые, мягкие, ароматные печенья не будут продаваться: рыночные исследования показывали, что людям нравится хрустящее печенье. По мнению экспертов, ее концепция была обречена на провал.
• Когда Дэвид Сарнофф попытался привлечь средства для развития радиосвязи в 1920-х годах, он повсюду получал отказ, потому что не существовало спроса на устройство, позволяющее отправлять радиосигнал, не предназначенный определенному адресату. Только после того, как продукт появился на рынке, люди смогли его оценить. Сделав радио доступным, Сарнофф создал и рынок для своего нового продукта.
