• Windham Hill Record Company постоянно слышала от дистрибьюторов и экспертов рынка звукозаписи, что не существует спроса на сольный фортепьянный альбом. Не было никаких признаков, что такая идея может стать успешной. Тем не менее компания начала продажи сольного альбома пианиста Джорджа Уинстона и смогла продать более 500 тыс. копий.
• Первая микроволновая печь была создана в 1946 году на основе радиолокационной технологии, попавшей в США из Великобритании. Рыночного спроса на микроволновые печи не существовало. Джек Каммерер, старший вице-президент по маркетингу компании Amana, которая первой представила микроволновые печи на рынок, вспоминает:
Если бы проект стала реализовывать хорошо структурированная компания, которая потратила бы год и сотни тысяч долларов на рыночные исследования, скорее всего, идея в итоге была бы забыта. Только благодаря интуиции пары предпринимателей микроволновые печи оказались на нужном рынке в нужное время.
Многие инновационные компании сознательно прикладывают значительные усилия к продвижению разработок, не основанных на имеющемся спросе. Акио Морита из Sony писал:
Мы стараемся увлечь публику своими новыми продуктами, а не просто угадать существующий спрос. Вместо глубокого исследования рынка мы совершенствуем наши продукты и стараемся создать для них рынок, информируя и обучая публику.
Идея увлечь публику новым продуктом – то есть создать рынок – является центральной для всех серьезных инноваций. Потребители нередко просто не могут точно сформулировать, чего они хотят, так как даже не подозревают, какие существуют возможности, пока вы их им не продемонстрируете. Так было в случае с Post-it™, радио, факсовым аппаратом.
Это крайне важно понять, иначе ваша компания рискует упустить прекрасные возможности. Опытный французский дизайнер Жан-Пьер Витрак сказал: «Потребители, сталкиваясь с чем-то новым и оригинальным, легко увлекаются этим нововведением и сами же опровергают ранее сложившиеся представления».
Ранганат Найак и Джон М. Кеттерингхем исследовали 16 инноваций, обернувшихся большим коммерческим успехом. В своей великолепной книге «Прорывы!» (Breakthroughs!) они пишут: «Совершенно неверно считать, что бóльшая часть коммерчески успешных инноваций возникает как реакция на требования рынка, а не в результате усилий компании по продвижению на рынок инновационных продуктов». Ни в одном из рассмотренных ими 16 случаев классическое исследование рынка не имело серьезного значения при выработке идеи, на основе которой были созданы инновационные продукты. По мнению Найака и Кеттерингхема, главным движущим фактором служило любопытство или желание изобретателя решить какую-то проблему:
Разумеется, рыночное исследование проводилось, но часто уже после того, как продукт был изобретен. В некоторых случаях исследования проводились одновременно с появлением изобретения. Но мы не обнаружили ни одного случая, когда потребность рынка в том или ином изобретении возникла до того, как первые новаторские идеи забрезжили в голове изобретателя.
С другой стороны, нельзя отрицать, что мнение рынка играет существенную роль для определения необходимых свойств продукта. Никто из нас не пытается перечеркнуть все то, чего достигли маркетологи-исследователи. Разве не важно быть ближе к потребителю и прислушиваться к его мнению? Разве великие производители потребительских товаров, например Procter & Gamble, не объясняют свой успех умением определить потребности рынка, а затем создать продукт, идеально соответствующий этим потребностям?
Изобретатель лампы на шарнирном кронштейне Джей Монро отказался прислушаться к мнению потребителей – и продукт компании Tensor Corporation перестал пользоваться спросом. Visicorp не смогла среагировать достаточно быстро, когда потребителям понадобились дополнительные функции в лучшей разработке компании – Visicalc Spreadsheet, и вскоре была уничтожена конкурентом – Lotus Development Corporation. GM удалось обогнать Ford в конце 1920-х годов, потому что Генри Форд не воспринял серьезно новых требований автомобилистов к дизайну автомобилей, сказав: «Они могут получить любой цвет, только бы он был черным».
Чтобы разобраться с этой дилеммой, следует отбросить все лишнее и прояснить суть.
Дело не в том, должны ли инновации соответствовать естественным потребностям человека (чтобы быть коммерчески успешными, они, несомненно, должны отвечать неким потребностям). Вопрос формулируется так: как должны рождаться инновации? Что должна делать компания, чтобы обеспечить постоянный приток новаторских идей, в том числе и весьма радикальных, используя которые можно было бы удовлетворить какие-то человеческие нужды?
Подобным вопросам посвящена вся эта глава. Прежде всего, необходимо признать, что вы должны уметь и выявить потребности рынка, и увлечь рынок собственными инновациями. Постулат классического бизнес-образования, связанный с необходимостью ориентации разработок на рыночный спрос, не должен возводиться в абсолют. В то же время мнение рынка, безусловно, важно: игнорирование мнения потребителей может привести к упущенным возможностям и прочим серьезным ошибкам. Революционные инновации, как правило, рождаются внутри компании и не связаны с рыночным спросом, а вот усовершенствование новинки происходит на основе мнения потребителей. Гораздо больше инноваций можно создать, используя оба подхода – ориентируясь на рынок и применяя новаторские идеи, рожденные изобретателями без учета изменений спроса.
Не увлекайтесь крайностями. Не соглашайтесь с теми, кто говорит: «Всегда сначала изучите потребности рынка». Помните, что само по себе отсутствие спроса на определенный продукт еще не означает, что потребители не станут покупать новинку. Не соглашайтесь и с теми, кто утверждает: «Мы так в себе уверены, что никогда не обращаем внимания на рынок. Мы и так знаем, что будет продаваться». Оставайтесь открытыми для всех идей, независимо от источника.
Иногда создается впечатление, что продукт создан без учета рыночного спроса, но на самом деле все как раз наоборот. Даже если изобретатель и не использует результатов формальных рыночных исследований, он все же прекрасно знает потребности рынка: ведь он сам является одним из потребителей! Тут мы подходим ко второму важному элементу создания инновационной компании.
Создание инновационной компании Элемент 2: Умение поставить себя на место покупателя
В конце концов, мы делаем одежду, которая нравится нам самим, и сами ее носим.
Каталог Patagonia, 1989
Один из лучших способов стимулирования инноваций в компании – дать сотрудникам возможность создавать решения своих собственных проблем. Другими словами, сотрудники компании сами должны быть потребителями продуктов, над которыми они работают. Если это невозможно, попытайтесь найти способ посмотреть на мир глазами ваших потребителей.
Решайте собственные проблемы и удовлетворяйте собственные потребности
Идея проста: если кто-то в вашей компании разрабатывает нечто, что помогает решить его личные проблемы или удовлетворяет его личные потребности, наверняка найдутся и другие люди, которым этот новый продукт принесет пользу.
