Идея использовать микроволновую технику для приготовления пищи тоже возникла из простого эксперимента. Ле Вандт, инженер, работавший над микроволновой технологией, купил попкорн и положил его перед микроволновой трубкой. Другой инженер рассказывает об этом эксперименте:
Попкорн начал буквально скакать на месте. Не нужен был ни совет директоров, ни еще какие-то там формальности – только Ле Вандт и попкорн.
Один из наших самых любимых примеров инновации путем эксперимента связан с небольшой компанией Powerfood, Inc. в Калифорнии. Powerfood разработала принципиально новые энергетические батончики, которые спортсмены – бегуны, альпинисты, велосипедисты, пловцы – могли бы есть непосредственно перед или даже во время тренировок, чтобы поднять уровень энергии без дополнительной нагрузки на желудок. Многие годы спортсмены были вынуждены придерживаться строгого правила: «Никакой еды как минимум за три часа до тренировки». Энергетический батончик Powerbar оказался отличным решением проблемы и изменил жизнь тысяч спортсменов во всем мире.
Изобретение батончика Powerbar – хорошая иллюстрация многих идей, обсуждаемых в этой книге. Замысел возник у Брайана Максвелла, участника олимпийского марафона, который часто испытывал резкое падение уровня энергии во время забега (то есть создатель продукта сам был в положении потребителя и решал, по сути, собственную проблему). Максвелл основал собственную компанию, потому что большие корпорации, которым он предлагал свою идею, отвечали: «Такой батончик сделать невозможно, да и рынок для такой продукции слишком мал. Нам это неинтересно». (Опять же к вопросу о восприимчивости к идеям.) Окончательно продукт сформировался в результате многочисленных экспериментов. Максвелл рассказывает:
Дженнифер, Билл и я работали в кухне; везде были какие-то белые порошки и бутылочки с коричневой жидкостью. Посреди стола стояли весы. Любой случайно заглянувший сюда подумал бы, что мы тут строим подпольную наркоимперию. Везде, где только можно, лежали противни и алюминиевые формы для выпечки, пронумерованные и закрытые вощеной бумагой. На каждом противне и в каждой форме были следы теста странного цвета и липкие пятна. Всем, кто заходил к нам, приходилось пробовать как минимум 4–5 вариантов будущего батончика и записывать комментарии. Те, кто регулярно занимался спортом, уносили с собой образцы, которые нужно было съесть перед следующей тренировкой.
Размышляя о том, как сделать вашу компанию инновационной, вспомните о Максвелле и его партнерах, проведших в обычной кухне сотни экспериментов, о Ле Вандте, который взрывал попкорн микроволнами, о Силвере, смешивающем реактивы в лаборатории, об Эдисоне и его 9 тысячах лампочек.
Даже мы в процессе преподавания обнаружили, что самые удачные мысли приходят к нам во время занятий в аудитории. Мы просто постоянно пробуем новое. Некоторые эксперименты оказываются удачными – так рождаются новые разделы курса. Некоторые идеи проваливаются – и мы тут же отказываемся от дальнейших попыток. Мы создали немало нового, потому что готовы постоянно экспериментировать. Вы тоже должны стремиться пробовать новое, даже если это предполагает периодические неудачи (наши попытки с треском проваливались не один раз).
Просто сделайте это
Мы обнаружили, что незамысловатая фраза «Просто сделайте это!» очень помогает сохранять творческий настрой, и мы стараемся распространить это открытие среди предпринимателей. В одной компании мы получили целую пачку наклеек, стикеров и брелоков со словами «Просто сделайте это!» и раздали их всем в офисе. Людям необходимо время от времени напоминать, что нужно «просто делать» что-то – действовать, не тратя времени на десятки согласований. Мы убеждены, что часто лучше попросить прощения, а не разрешения. Просто сделайте это!
Не тратьте слишком много сил без необходимости
Для успеха эксперимента важно иметь возможность при необходимости быстро и легко прекратить работу над инновацией. Вы должны быть готовы пробовать новые идеи, продолжать работать над теми, которые обещают принести результат, и легко и быстро отказываться от бесперспективных.
Не привлекайте в проект большие ресурсы слишком надолго, чтобы в случае неудачи можно было сказать: «Ну, это не сработало. Давайте попробуем что-то другое». Если проект быстро разрастется, его труднее будет прекратить даже в ситуации, когда правильнее остановить начатые эксперименты и заняться чем-то новым: «Мы же 17 человек привлекли к этим разработкам и потратили на это целый год. Мы не можем просто так все бросить».
Например, Novellus Systems, небольшой производитель полупроводникового оборудования, постоянно обгоняет конкурентов, которые в 10 раз больше, просто используя философию «чем меньше, тем больше» в области развития продуктов. Три-четыре ведущих инженера компании работают с новыми идеями на ранних стадиях, и новые люди привлекаются к участию в проекте, только когда становится ясно, что новинку ожидает успех.
Значение неудач
Как долго нужно продолжать экспериментировать? Стоит ли каждую идею превращать в продукт? Экспериментировать в лаборатории можно и нужно. Но нужно ли выводить каждый экспериментальный продукт на рынок, ведь это влечет серьезные издержки в случае неудачи?
Это непростой вопрос. Если вы решите никогда не предлагать потребителям продукт, в котором не уверены на 100 %, вы никогда не выведете на рынок ничего инновационного (и вас обгонят те, кто готов на такой риск). С другой стороны, неудачи стоят денег и времени, подрывают доверие к компании, это удар по престижу.
Вот два основных решения дилеммы. Во-первых, иногда можно найти способ провести небольшое тестирование рынка, прежде чем выпускать продукт в массовую продажу. Начните с продаж в одном регионе и посмотрите, какова будет реакция. Или протестируйте новый продукт на отдельной группе покупателей и проанализируйте их реакцию. Суть в том, чтобы обеспечить компании возможность продолжить серию небольших экспериментов, ошибок и исправлений, как делал наш друг «Гордон – Управляемая Ракета», изменяя курс всякий раз, когда система регистрировала ошибку, но в итоге все же поражая врага.
Во-вторых, по-настоящему инновационные компании не боятся неудач. Мы не утверждаем, что им нравится, когда продукт оказывается неудачным, но они готовы пробовать, понимая, что риск вероятен, и учатся на собственных ошибках.
Например, первые два продукта, созданные Apple Computers вслед за Apple II (Apple III и Lisa), оказались абсолютно неудачными. Все, чему компания научилась на этих ошибках, было учтено в разработке следующего, невероятно успешного Macintosh. Генри Форд представил на рынок немало моделей автомобиля – включая и провальную модель «B», – прежде чем появилась успешная модель «T». Из реакции рынка на каждый новый продукт (в том числе и на неудачный) Форд делал выводы, которые учел в созданной модели «T». Motorola создала целую череду неудачных продуктов: радио 55-й модели (1933), первое автомобильное радио, управляемое одной кнопкой (1937), бензиновый обогреватель (1947), первый цветной телевизор (1953) – все эти продукты оказались неудачными.
