Ну да, скажете вы, это же все крупные компании, они могут себе позволить ошибаться, а что же делать небольшим компаниям? Допустим. Но обратите внимание: в каждом из случаев, упомянутых выше, неудачные продукты появлялись в начальном периоде развития компании, когда она была гораздо менее устойчивой, чем сейчас. На самом деле эти компании смогли стать великими по ряду причин, в том числе и потому, что пережили провалы в начале пути.
Компания должна иметь в своем портфеле несколько продуктов, находящихся на разных стадиях развития, выводить продукт на рынок, быстро делать выводы о недостатках, продолжать совершенствование продукта в соответствии с реакцией рынка. (Такой же подход применим и к услугам.) Японцы, которые не всегда так же успешны в создании революционных продуктов, как американцы, в совершенстве овладели процессом усовершенствования продукта и доведения его до идеала, благодаря чему и стали лидерами в некоторых отраслях, например машиностроении.
Рисунки 4-2 и 4-3 показывают, как работает цикл прорыв/постепенные инновации и как этот цикл реализовался в начале развития Apple Computers.
(Замечание: зная об управленческих пертурбациях, происходивших в компании Apple с 1985 года, мы не были уверены, использовать ли вообще примеры из истории этой компании в данной книге. Apple определенно демонстрирует три из четырех качеств, присущих великой компании (результаты, влияние, репутация), но мы не были уверены в отношении четвертого качества (долгосрочность успеха). Будет ли Apple по-прежнему великой компанией в 2040 году? Учитывая тот факт, что с 1985 года – и с появления Macintosh – до 1991 года компания не создала никаких заметных инновационных продуктов, и зная о некорректном поведении руководства компании (генеральный директор Джон Скалли заработал 16 млн долларов в 1990 году, а потом уволил 10 % сотрудников из-за собственных ошибок в планировании), мы не уверены в способности Apple оставаться великой компанией в долгосрочной перспективе.
Тем не менее мы считаем, что, благодаря феноменальному влиянию Apple на происходящее в мире с конца 1970-х до середины 1980-х годов некоторые факты из истории развития компании могут быть использованы в качестве примеров в нашей книге. Обратите внимание, приводя Apple в качестве примера, мы говорим о событиях, происходивших в компании до 1985 года.)
Хорошие и плохие ошибки
Нужно ли оставаться терпимым к любым ошибкам? Все ли ошибки хороши?
Полезные ошибки связаны с искренним усилием попробовать что-то новое и с попыткой реализовать новые идеи. Плохие ошибки – те, при которых идея оказывается провальной по причине лени, невнимательности, разгильдяйства. Говоря, что ошибки ценны, мы не имеем в виду, что не нужно стараться делать все как можно лучше. Выпуск неудачного продукта на рынок – это одно, а плохая работа по выводу продукта на рынок – это совсем другое.
Самые страшные ошибки – те, которые повторяются снова и снова. Ценен урок, который вы извлекли из ошибки, а не сама ошибка.
Попкорн
Инновационная компания кажется нам похожей на попкорн. Представьте, что ваша компания – это машинка для попкорна, а зерна кукурузы – это интересные идеи. В инновационной компании новые идеи оказываются в стимулирующей среде и, как зерна кукурузы в машинке, взрываются бесчисленными экспериментами. Когда в следующий раз окажетесь в кинотеатре, обратите внимание на машину для производства попкорна и запомните, как она выглядит.
Во время визита на фабрику Patagonia (где располагаются дизайнерские, производственные, исследовательские, маркетинговые и финансовые службы) мы словно оказались в центре работающей машины, производящей попкорн. Уровень активности был невероятным: люди, постоянно движущиеся куда-то, пробующие что-то новое, обсуждающие, выдумывающие, рисующие, пишущие, встречающиеся и принимающие решения. Не было ни следа послеобеденной сонливости. Не было никаких скучных собраний. Мы не увидели сотрудников компании, сидящих без дела в ожидании чьей-нибудь подписи. Нигде не было видно часов и уж тем более людей, обращающих внимание на часы. В 5 вечера люди были так же активны, как и в 8 утра. Сотрудники разговаривали примерно в таком стиле: «Давайте это побыстрее сделаем, а то мне хочется вернуться к проекту, над которым я работаю…»
Один из способов стимулирования работы в стиле попкорн – позволить сотрудникам тратить 10–15 % времени на дополнительные проекты или разработку идей, которые интересуют их лично. В 3М, например, такое правило существует для специалистов и инженеров еще с тех времен, когда компания была небольшой.
Другой способ – иметь внутренние финансовые ресурсы для развития новых идей, появляющихся у сотрудников. Каждый год откладывайте определенную сумму в качестве своего рода внутреннего венчурного фонда, за счет которого сотрудники могут разрабатывать собственные инновационные идеи. Кто-то внутри компании – один человек или группа – должен выполнять функцию венчурного капиталиста и решать, на развитие каких идей использовать эти средства.
Пусть победит упорство
Один наш коллега спросил Энди Гроува, генерального директора Intel Corporation, как в его компании принимается решение о том, какие из новых идей, предлагаемых инженерами, развивать. Гроув ответил: «Никому никогда не мешают высказаться, но каждый, у кого есть новая идея, должен найти достаточно веские аргументы в ее пользу. Люди должны быть настойчивыми».
Фраза «люди должны быть настойчивыми» великолепна. Она прекрасно отражает суть «дарвиновской», или конкурентной, среды свободного рынка, где никакая идея не отвергается сразу, но выживают лишь лучшие идеи.
В Intel был случай, когда группа менеджеров среднего звена хотела разработать дополнительные платы для персональных компьютеров, но эта идея не была учтена в стратегии развития продуктов компании. Инициативная группа получила финансирование из средств поддержки внутренних венчурных проектов, и так идея превратилась в отдельный бизнес.
Компания мыслителей и экспериментаторов
Чтобы ваша компания оставалась инновационной, в штате должны быть люди, готовые экспериментировать, придумывать, пробовать, делать, то есть создавать эффект попкорна. Как же этого добиться? Как создать среду, в которой это работает? Мы предлагаем три возможных ответа, каждый из которых детально обсудим ниже:
• Нанимайте творческих людей.
• Не стойте на их пути.
• Поощряйте их творческие начинания.
