Некоторые компании, как, например, Braun, Giro Sport Design, Patagonia, Jоan Fabrics, даже имеют постоянных дизайнеров в штате. Другие (Herman Miller, Bang and Оlufson, Olivetti, Yamaha) часто привлекают к работе сторонних дизайнеров и дизайнерские бюро. Какой бы подход вы ни предпочли, мы призываем вас взглянуть на все этапы вашего бизнеса – от создания продукта до маркетинга – с точки зрения дизайна. Хорошие дизайнерские решения должны наводнить вашу компанию – помещения, процессы, структуры, продукты, всю работу.
Создание инновационной компании Элемент 5: автономия и децентрализация
Свобода, некоторая неэффективность и процветание нередко соседствуют друг с другом.
Сэмюэль Элиот Морисон
В 1988 году К. Джонс, в то время тренер Boston Celtics, сказал в интервью CBS Sports: «Я оставляю игрокам на поле массу свободы, чтобы они могли использовать воображение и творчески подходили к ситуации».
«А это не создает дополнительных проблем?» – спросил интервьюер.
«Нет, за последние пять лет мы выходили в финал чемпионата четыре раза и выигрывали дважды».
Подход Джонса к тренерской работе иллюстрирует важное соображение в отношении творчества: оно требует автономии.
Доверять, уважать и поощрять
Стэнфордская бизнес-школа известна как одно из наиболее инновационных образовательных учреждений в мире. У нас была возможность убедиться в этом на собственном опыте. Вот что пишет Джим о своем начальном периоде пребывания в Стэнфорде:
В свои 30 лет я не имел никакого опыта преподавания в университете. Декан Робертс пригласил меня преподавать, сказав просто: «Дайте нам знать, какое расписание вам удобнее, – и успехов». Вот и все рекомендации. Никто даже не спросил меня, что я вообще собираюсь делать в аудитории. Никто не говорил мне, что именно нужно делать. Никто не взглянул на программу курса. Я получил полную свободу делать все, что захочу. Разумеется, рядом были опытные коллеги, у которых можно было спросить совета, и некоторые части к курсу были уже разработаны. Но мне просто предоставили возможность работать совершенно самостоятельно.
Два года спустя, во время праздничного обеда по случаю награды, полученной Джимом за преподавательскую работу, он сказал декану Робертсу: «Вы же сильно рисковали, принимая меня на работу. Почему вы это сделали?»
«Просто мы здесь так работаем. Для меня это было не риском, а скорее возможностью. Предоставив вам свободу, мы были уверены, что вы будете стараться изо всех сил и покажете все, на что вы способны. Конечно, такой подход не всегда срабатывает. Однако новые идеи, которые рождаются в таких условиях, вполне стоят риска».
Учитывая, что Джим совершенно не представлял, что вообще было нужно делать, мы не готовы согласиться с тем, что университет совсем не рисковал. Однако Робертс продемонстрировал самое важное: доверие и смелость. Он был готов рискнуть и верил, что Джим не подведет.
Основная идея такова: нанимать хороших людей, создавать для них благоприятную среду и не стоять на их пути.
Именно об этом писал в своей книге «Душа новой машины» (The Soul of a New Machine) Трейси Киддер, когда говорил о мотивации команды дизайнеров в процессе работы над новым компьютером:
Они трудились с каким-то особым настроением, руководствуясь мотивами, казавшимися в условиях сугубо коммерческого предприятия абсолютно бескорыстными… Больше двадцати человек целых полтора года работали сверхурочно, не надеясь ни на какое существенное материальное вознаграждение. И в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что Уэст и другие руководители дали людям достаточно свободы для творчества, в то же время направляя команду к успеху.
Потребность в свободе и автономности принимается в расчет во многих компаниях, которым удается оставаться инновационными. Herman Miller позволяет дизайнерам работать за пределами центрального офиса, если им это удобно. Merck & Company, одна из наиболее инновационных фармацевтических компаний, приглашает на работу лучших специалистов, позволяет им самим выбирать предмет фундаментальных исследований (не маркетинговых и не корпоративных) и создает все условия для работы, не вмешиваясь в процесс.
Все это справедливо в отношении любых видов деятельности – от баскетбольной команды из пяти игроков до целых сообществ. Свобода действий, возможность эксперимента – основные причины относительного успеха западной экономики по сравнению с централизованной экономикой стран восточного блока. В книге «Как Запад стал богатым» (How the West Grew Rich) Н. Розенберг и Л. Бердцелл доказывают, что в основе преимуществ западной экономики лежит большое количество инноваций, которые возникают в результате независимых экспериментов. Эти эксперименты возможны потому, что люди способны действовать, поскольку ничто не удерживает их от того, чтобы попробовать новую идею. Представьте, какой была бы экономика Соединенных Штатов, если бы от каждого нового бизнеса требовалось бы получить одобрение от соответствующего министерства (впрочем, и представлять не нужно: взгляните на советскую экономику).
В любой организации существует обратная тенденция – стремление к контролю и порядку в целях минимизации неопределенности. Чтобы поддерживать необходимый уровень инноваций, нужно уметь противостоять этой тенденции, и противостоять со всей бдительностью.
Желание променять жизнь и душу на стерильность и порядок сродни упорному сорняку, который снова и снова вырастает и обвивает всю организацию, блокируя ее. Если не контролировать этот процесс, сорняк в итоге задушит компанию.
Ирония корпоративного развития заключается в том, что почти все компании начинают как инновационные. Многие из этих компаний теряют способность к инновациям, становясь старше: дух, который стимулировал движение на начальном этапе, исчезает в условиях бюрократической системы и централизованного контроля.
НЕ ДОПУСКАЙТЕ, ЧТОБЫ ЭТО ПРОИЗОШЛО С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ!
Но как? Что можно сделать, чтобы помочь вашей компании избежать подобной участи?
Децентрализация: пилим алмаз
Самое простое решение – начать децентрализацию, или, как мы это называем, распилить алмаз. К этому способу прибегают все компании, которым удается сохранять творческое воодушевление в процессе роста, в частности Johnson & Johnson и 3М.
Идея проста: постоянно разделяя компанию на мелкие полуавтономные подразделения, вы можете вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом преимущества небольшой компании. В каждом из подразделений сотрудники по-прежнему будут чувствовать личную ответственность, автономность, будут ощущать себя совладельцами – а это стимулирует к тому, чтобы в рамках большой корпорации использовался предпринимательский подход.
Джордж Хатсопулос, генеральный директор Thermo Electron Corporation, описывал в интервью журналу Inc., как такой подход работает в его компании:
