Американская промышленность нуждается в новой структуре, которая бы объединяла в себе преимущества небольших компаний и крупных корпораций. Поэтому моя компания существует в форме конгломерата небольших подразделений с общими финансовыми и управленческими функциями для поддержки и принятия стратегических решений. В то же время каждое их этих подразделений ведет себя так, будто оно совершенно независимо. Сейчас [в 1988 году, с доходом в 400 млн долларов] у нас 17 бизнес-подразделений.
Raychem – еще одна компания, которой удалось остаться инновационной благодаря подобной стратегии. По мере роста компания делилась на все большее количество мелких подразделений, чтобы «сохранить компанию в виде группы небольших бизнес-направлений».
Основатель компании Пол Кук говорит:
Если вы работаете одновременно над сотнями продуктов… вы должны сформировать особый, неструктурированный тип компании. С нами очень трудно конкурировать.
Когда начинать децентрализацию
Когда компания должна начинать децентрализацию? Вы должны постоянно двигаться в этом направлении – давать людям достаточно свободы для инициативы и действий. Однако серьезно задуматься о децентрализации следует только тогда, когда численность вашей компании достигнет 100–200 человек.
Как сделать децентрализацию успешной
В рамках этой книги у нас нет возможности детально обсудить особенности децентрализованной организации. Тем не менее мы приводим ряд принципов, на основе которых можно успешно провести децентрализацию:
• Не забывайте о видении будущего. Если видение вашей компании (ценности, предназначение, миссия) ясно, люди или группы, работающие автономно, смогут сами себя контролировать и направлять свою деятельность в соответствии с общим видением. Все они смогут ориентироваться на одну и ту же звезду, но двигаться при этом разными маршрутами. Общее видение – это важнейший компонент успешной децентрализации.
• Преодолейте нехватку централизованного контроля за счет улучшенных коммуникаций и неформального координирования. Людям нужно знать, чем заняты другие подразделения, чтобы действовать согласованно. Например, в Patagonia директора отдельных направлений встречаются как минимум раз в месяц, чтобы координировать усилия. Другой способ повысить интенсивность коммуникаций и сотрудничать без повышения степени бюрократизации – использовать электронные средства связи: электронную почту, компьютерные сети, телеконференции и т. д.
• Стимулируйте обмен знаниями между подразделениями. Проводите семинары внутри компании, на которых сотрудники разных подразделений смогут обмениваться идеями, представлять собственные разработки, учиться на опыте коллег. Учредите премии тем, кто стал автором ценной идеи, изобретения или как-то иначе помог другому подразделению.
• Создайте открытую систему. Люди, работающие автономно, могут принимать правильные решения, только обладая достаточной информацией. Лучше всего обеспечить людям доступ к как можно большему объему информации, даже к такой информации, которая традиционно считается закрытой для общего использования. В компании NeXT любой сотрудник может получить доступ к любой информации, даже о размерах зарплат и финансах компании. Такой подход может показаться чересчур экстремальным, но попробуйте двигаться в этом направлении. Опять же сравните такое централизованное, засекреченное общество, как Советский Союз (и заметьте, как оно неэффективно), с открытой социальной системой – например, с Соединенными Штатами. Те же принципы верны и для компаний.
• Избегайте матричных структур. В попытке использовать лучшее из обеих систем некоторые компании совершают ошибку, создавая организации в форме матрицы. Не делайте этого. Матричные структуры лишают коллектив бесценного ощущения совладения бизнесом, не говоря уже о чувстве ответственности.
Вы можете спросить: «А как насчет дублирования усилий, которое неизбежно возникает в децентрализованной организации? Разве не нужен централизованный контроль, чтобы не делать одну и ту же работу по нескольку раз и не транжирить ресурсы?»
Хороший вопрос. Но сравните еще раз централизованную советскую экономику и децентрализованную рыночную. На первый взгляд рыночная экономика может показаться менее привлекательной. В конце концов, разве можно считать эффективным существование 36 независимых компьютерных компаний, каждая из которых, конкурируя в той же отрасли, имеет собственные накладные расходы, занимается маркетингом и тратит усилия на развитие продукта? Разве не было бы более разумным создать одну Национальную компьютерную компанию и централизовать все функции? Все мы понимаем, что это неразумно. Да, 36 компаний в некоторой мере тратят усилия на однотипную работу, но все же при такой системе возникает больше инноваций и создается больше общественных благ.
Мы не утверждаем, что вы должны поощрять жесткую конкуренцию между подразделениями компании (хотя руководители IBM и P&G, например, сознательно поощряют свободную конкуренцию между подразделениями внутри компании). Мы убеждены, что децентрализация, даже при наличии дублирования некоторых функций, все же более эффективна, чем ее антипод.
Вот мы и подошли к одному из неотъемлемых свойств всякой организации: любая организация в некоторой степени хаотична. И это неизбежно при любой организационной структуре. Любая попытка свести хаос к нулю обречена на провал. Да, децентрализация предполагает дополнительные издержки, связанные с возрастанием неэффективности, но бóльшая свобода действий повышает мотивацию сотрудников и приводит к большему числу инноваций, пусть и в несколько хаотичной манере.
«Демократия – это, конечно, хаотичная и неэффективная система, – говорил Гарри Трумэн. – Но все же это лучшая из альтернатив».
Это же справедливо и в отношении децентрализации и автономии: да, они кажутся хаотичными и неэффективными. В какой-то степени так оно и есть. Некоторые функции внутри компании повторяются в разных подразделениях. Потребителям такая структура может казаться запутанной. Иногда возникают сложности с обменом технической информацией. Все это выглядит несколько громоздким. Однако, так же как свобода и демократия, такая организационная система лучше, чем существующие альтернативы. Гораздо лучше.
Если вы хотите, чтобы инновационные озарения возникали снова и снова, вы должны смириться с некоторой неэффективностью. Вы должны сделать выбор в пользу некоторого количества неэффективности и беспорядка, которые с лихвой компенсируются результатом творческой работы.
Невозможно создать организацию, которая одновременно обладала бы всеми преимуществами децентрализации и была при этом такой же эффективной, как централизованная структура. Сделайте выбор в пользу некоторой децентрализации, осуществите необходимые организационные изменения и научитесь жить с присущими ей недостатками. Если попытаетесь найти половинчатое решение, то получите ситуацию, как если бы страну с левосторонним дорожным движением начали переводить на правостороннее и бросили на полпути.
