Создание инновационной компании Элемент 6: поощрения
Мы терпеливо слушали директора одной небольшой компании по разработке компьютерных программ, который жаловался, что ему никак не удается добиться большей инициативности и предприимчивости от своих сотрудников: «Я очень хочу, чтобы они предлагали новые продукты, новые направления развития, брали на себя инициативу по их реализации. Но они тратят время лишь на управление уже существующими проектами и совсем не уделяют внимания развитию».
«Из чего складывается оплата труда?»
«Базовая зарплата плюс бонус, рассчитанный исходя из годового дохода подразделения».
«А если они станут тратить время на новые идеи, не приведет ли это к потере прибыли на существующих направлениях?»
«Да, приведет», – директор уже понял, что система компенсаций работает неверно.
В другой раз руководство компании, занимающейся электроникой, попросило нас разобраться, почему так много талантливых инженеров и специалистов покидают их компанию. Мы поговорили с лучшими из тех, кто уволился, и услышали такие комментарии:
Единственной возможностью роста для меня в этой компании было вырасти до менеджера. Но я не хочу быть менеджером! Мне действительно нравится быть дизайнером и решать творческие задачи. Именно это я делаю лучше всего, и именно это мне нравится. А мне сказали, что повышение зарплаты (и статуса) я могу получить только на управленческой работе. Поэтому я и ушел в начинающую компанию, где я получу хорошие деньги, если новый продукт окажется успешным, и где на меня будут смотреть как на героя.
Оба примера иллюстрируют одну и ту же идею: система материальных поощрений вашей компании должна соответствовать тому, насколько важна для вас творческая инициатива.
Мы не утверждаем, что творческие люди мотивированы исключительно деньгами, властью или статусом. На самом деле ими часто движет желание получить интересную работу, решать более сложные задачи, участвовать в общем деле и получать удовольствие от работы над чем-то новым. Тем не менее инновационный подход нужно стимулировать. Система поощрений организации влияет на всех сотрудников, даже на альтруистов. Поощрения важны. И если вы хотите, чтобы ваша компания оставалась инновационной, вы должны поощрять инновации.
Вот некоторые практические советы:
• Пусть творческие люди почувствуют себя героями. Это можно обеспечить с помощью системы оплаты, наград, поощрений. Учредите награды за лучший творческий вклад – за технические или бизнес-идеи. По возможности поощряйте не только отдельных сотрудников, но и команды в целом. Попробуйте поощрять не только инновации в области продуктов или бизнеса, но и идеи по усовершенствованию рабочих процессов. Публикуйте в газете или информационном бюллетене компании статьи о тех, кто предложил какое-то творческое решение. Можно даже учредить награду «За усердие», то есть не только за успешные, но и за неудачные попытки инноваций.
• Для оценки работы сотрудников установите целевые показатели, связанные с инновациями. Один из лучших подходов – поставить перед компанией цель, чтобы ежегодно определенная доля дохода (например, 25 % – хорошее число) в рамках компании и в каждом подразделении поступала от новых продуктов или услуг, появившихся за последние 5 лет.
• Создайте для творческих работников, которые не хотят становиться менеджерами, возможности карьерного роста. Подобные позиции должны быть такими же престижными, как и должность топ-менеджера. Почему вице-президент по финансам должен получать в три-четыре раза больше, чем ведущий дизайнер? Нам это кажется абсурдным, но так происходит во многих компаниях. Herman Miller заключила на 10 лет контракт с одним из выдающихся дизайнеров на сумму 100 тыс. долл. в год. Другие дизайнеры этой компании получают значительные суммы за то, что компания пользуется их разработками. Культура Herman Miller сделала именно дизайнеров героями: эта работа так же уважаема и престижна, как работа вице-президента.
• Поощряйте сотрудников за конкретные творческие решения. Если кто-то предлагает инновационную идею снижения затрат на производство и эта идея работает, почему бы не заплатить автору дополнительный бонус? Команда создает новый продукт – почему бы не поощрить их за это? Например, можно выплачивать авторам удачной идеи какой-то процент прибыли от продажи новинки или гонорар за использование авторских разработок.
• Предоставьте сотрудникам возможность «призовой игры». Некоторых творческих людей больше всего привлекает возможность добиваться результата, а затем снова и снова делать интересные и сложные вещи. Когда сотрудник или группа решает поставленную задачу, лучшей наградой может оказаться возможность начать что-то новое, не менее увлекательное и важное. Тим Уэст в книге Киддера «Душа новой машины» (Soul of a New Machine) называет это «призовая игра»:
Выигрываешь одну игру – получаешь возможность сыграть еще. Эта машина получилась – можешь браться за разработку следующей. Возможность призовой игры страшно увлекает… «Я сделаю это, я хочу это сделать. Я понимаю, что работа будет не из легких. Мне придется работать изо всех сил, но если у нас все получится, новое задание будет еще интереснее».
Важно понять, что по-настоящему творческие люди не стремятся к легким заданиям. Они хотят продолжать создавать новое, браться за сложные задачи, предлагать инновационные решения, учиться. А еще они хотят, чтобы их ценили за их работу.
Не только продукты, но и процессы
Бóльшую часть этой главы мы посвятили обсуждению новых продуктов или услуг, но нельзя забывать о важности творческого подхода во всех областях бизнеса – в маркетинге, производстве, организации процессов.
Творческий маркетинг важен для успеха компании. На рынке существует масса товаров, которые активно рекламируются, и вам нужно изобретать новые подходы, чтобы клиенты обратили внимание и запомнили именно ваш продукт. Особенно это важно для небольших компаний, которые не имеют таких же рекламных бюджетов, как крупные корпорации. Мы называем это партизанским маркетингом – способ оказать существенное влияние минимальными средствами.
Patagonia смогла найти способ обойтись без больших маркетинговых бюджетов, создав великолепный каталог, где фотографии изображали реальные приключения и сопровождались увлекательными текстами. На протяжении многих лет каталоги компании были такими замечательными, что клиенты с нетерпением ждали появления каждого нового каталога. Кроме того, Patagonia установила теплые взаимоотношения с работающими в журналах фотографами, которые выбирают, что будет надето на модель во время съемок. Например, разместить рекламу на обложке Outside Magazine невозможно ни за какие деньги, но не один раз спортсмены оказывались на обложке этого журнала именно в одежде Patagonia. Благодаря такой политике компания тратит лишь 0,33 % от прибыли на печатную рекламу.
Боб Муг, генеральный директор University Games, информирует своих потенциальных клиентов о новых играх, спонсируя радиоигру, где слушатели звонят на станцию и участвуют в игре непосредственно в эфире. Люди получают удовольствие, запоминают Муга и его компанию и затем покупают их игры.
