Никогда не реагируйте так: «Дурацкий вопрос!» Не показывайте, что вопрос вам не нравится. Отвечайте: «Хороший вопрос», или «Хорошо, что вы спросили об этом», или «Интересный вопрос, а вы сами как думаете?». Никогда не допускайте, чтобы, задав тот или иной вопрос, человек почувствовал себя глупым.
5. Создайте необходимость. Люди часто удивляют нас способностью находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Как говорится, «необходимость – мать изобретений». И это правда. Многие отличные идеи возникают именно потому, что компании не хватает ресурсов для реализации идеального решения.
Пример: Giro Sport Design
В 1985 году Джим Джентес, основатель Giro Sport Design, понял, что сконструировал велосипедный шлем, который мог бы радикально изменить отрасль по производству таких шлемов. Новый шлем был невероятно легким (чуть больше 200 г), к тому же соответствовал всем техническим требованиям. Шлем был изготовлен из полистиреновой пены без пластиковой оболочки.
Однако Джентес столкнулся с проблемой: без декоративной оболочки новый продукт получался некрасивым, и едущий велосипедист напоминал некое охлаждающее устройство для пива. В то же время стандартная пластиковая оболочка делала новый шлем гораздо более тяжелым. Джентес нашел решение – покрыть новый шлем очень тонким слоем пластика.
Отличное решение, правда? И да и нет. Оставалась еще одна проблема: чтобы производить шлемы с таким тонким пластиковым покрытием, требовалось новое оборудование стоимостью 100 тыс. долларов – слишком высокая сумма для начинающей компании. Джентес нашел решение, разработав цветной материал на основе лайкры, который, как чехол, надевался на новый шлем. Такой чехол можно было снимать и стирать или менять на другой. Велосипедисты, которым небезразличен их внешний вид, могли подбирать чехол шлема под цвет костюма, а члены одной команды могли заказать специальные чехлы с изображением логотипа команды или спонсора.
Шлем принес компании большой успех и на самом деле изменил отрасль – в значительной степени благодаря новым материалам. Джентес позже вспоминал:
Покрытие из лайкры было отличной идеей. От этого и продукт выиграл, и люди обратили внимание на новинку. Ирония заключается в том, что, если бы у нас были деньги для приобретения дополнительного оборудования, мы, может быть, никогда и не придумали бы эти новые чехлы из лайкры.
(Кстати сказать, новые шлемы из лайкры, придуманные Джентесом, так хорошо продавались, что компания смогла полностью завершить разработку новой технологии производства этих покрытий для шлемов и выпустить ее на рынок через три года.)
Вы можете повторить опыт Giro. В некоторых случаях следует сознательно ограничивать собственные ресурсы. Мы считаем, что полезно бывает поставить себя в условия экономии, даже когда ресурсов более чем достаточно. Мы заметили, что компании Кремниевой долины, которым удалось привлечь слишком много средств от венчурных капиталистов, склонны терять новаторский запал, столь необходимый для роста. Компания Gavilan Computers, которая потеряла почти 40 млн долларов венчурного капитала, но так и не смогла довести до конца разработку нового продукта, – хороший пример такой ситуации.
Ставя перед собой сложные, почти недостижимые цели, вы тоже создаете препятствия. Например, когда Motorola была небольшой компанией, ее основатель Пол Гэлвин пытался стимулировать инновации, ставя перед сотрудниками совершенно невыполнимые цели. Однажды он попросил найти способ сократить себестоимость продукта на 20 долларов. По мнению команды, это было невозможно. Он сказал, что верит в них и они наверняка найдут способ понизить себестоимость – и они вынуждены были это сделать. Через десять дней его сын Боб (который тоже работал над новым продуктом) сообщил, что задание выполнено.
6. Отдыхайте от суеты. Некоторые творческие люди нуждаются в возможности какое-то время проводить в одиночестве и тишине. Фил Найт, основатель Nike, уверен, что лучшие идеи приходят людям в голову вне офиса – где-нибудь на пляже или на беговой дорожке. Поэтому офисы Nike расположены на большой территории, где есть и беговая дорожка, и теннисный корт, и баскетбольная площадка, и зал для силовых упражнений, и даже комната для аэробики. В компании Herman Miller дизайнерам разрешается самим выбирать себе место работы – и некоторые предпочитают работать дома или еще где-нибудь вне офиса.
Позвольте своим сотрудникам иногда работать дома. Дайте людям возможность время от времени удаляться в какое-нибудь тихое место и работать в одиночестве. Берите пример с Клода Розенберга, основателя Rosenberg Capital Management: в офисе компании есть две комнаты для тихой работы, «и я пытаюсь приучить сотрудников пользоваться ими, потому что уверен, что творческие мысли приходят к нам отнюдь не в привычной обстановке за рабочим столом». Розенберг идет еще дальше – требует, чтобы люди уходили в отпуск: «Я считаю, что отпуск должен быть настоящим отдыхом от офисной жизни. Меня очень расстраивает, когда мои партнеры отправляются в отпуск и продолжают звонить в офис. Если вы очистите ум от повседневной рутины, к вам скорее придут интересные мысли».
В офисе Patagonia в комнате, где трудятся сотрудники отдела дизайна, занимающиеся рисунками на тканях, висит табличка:
7. Стимулируйте групповую работу над проблемами. Часы тишины – это еще не все, что придумали в Patagonia. Важно не только обеспечить сотрудникам возможность поработать в тишине, но и использовать творческий потенциал группы, работающей над одной проблемой. Мозговой штурм и другие виды групповой работы дают невероятные результаты.
Рабочие столы в офисе Patagonia составлены в группы по нескольку штук. Предполагается, что люди должны работать вместе – регулярно или спонтанно, – обсуждая новые идеи или решая существующие проблемы.
Работая с коммерческими организациями и научными учреждениями, мы обнаружили, что наиболее интересные творческие решения возникают благодаря комбинации времени, потраченного вдали от суеты, и времени, проведенного в командной работе. Когда речь идет о выработке новых идей, один плюс один дает в сумме гораздо больше, чем два.
Предостережение: в группе не должно быть «убийц энтузиазма». Групповая работа над задачей, требующей творческого подхода, возможна, только если никто из членов группы не критикует то, что обсуждается. Даже один-единственный человек, склонный критиковать все новое раньше времени, лишает группу шанса на успешную творческую работу. Отделайтесь от всех критиканов!
8. Требуйте, чтобы работа была в удовольствие. «Что касается меня, то самое главное – получать удовольствие, – говорит Тед Ниренбург, основатель Dansk International Designs. – Если вам не нравится то, что вы делаете, остановитесь и займитесь чем-нибудь другим».
