Почему? Из-за массы мелких деталей. Кассиры плохо умеют пользоваться компьютеризированной системой заказов, поэтому возникают очереди. Только в половине случаев мы получали именно то, что заказывали. Одни и те же блюда иногда горячие и острые, а иногда – холодные и пресные. Если вы оказываетесь в одном из ресторанов незадолго до закрытия, персонал начинает прямо в вашем присутствии ставить стулья на столы и поглядывать на вас неодобрительно, всем своим видом давая вам понять, что вы едите недостаточно быстро. Сейчас, когда мы работаем над этой книгой, пара ресторанов в округе уже закрылась, а в других посетителей гораздо меньше, чем было вначале.
Говоря коротко,
отличная концепция + плохая реализация = смерть.
Может быть, мы немного сгустили краски. Но лучшее, на что можно рассчитывать в таком случае, – весьма посредственные результаты.
От видения к стратегии и тактике
Когда видение и стратегия ясны, необходимо воплотить их в жизнь.
Первый шаг – убедиться, что у каждого ключевого сотрудника на рабочем месте имеется описание видения и стратегии, а также список стратегических приоритетов на текущий год. Эти документы должны использоваться на каждом совещании, с ними постоянно следует сверять все предпринимаемые шаги.
Билл Ханнеманн из Giro всегда держит под рукой перечень стратегических приоритетов компании. На каждом совещании он обязательно обращается к этому документу: «Я стараюсь сделать все, чтобы наша текущая работа соответствовала выбранным приоритетам».
Пошаговое управление
Каждая стратегически важная цель должна быть разбита на небольшие задачи – ключевые этапы. Представим опять восхождение на Эль Капитан. Вы не думаете сразу о 3500 футах – весь маршрут восхождения вы разбиваете на небольшие отрезки по 100 футов. Последовательно концентрируясь на каждом отрезке, вы постепенно проходите все 3500 футов.
За прохождение каждого этапа должен быть назначен ответственный, и, ЧТО ОСОБЕННО ВАЖНО, должен быть установлен срок исполнения.
Но даты и контрольные точки нельзя навязывать людям в одностороннем порядке. Люди всегда с большей готовностью откликаются на задачи, в формулировании которых они сами принимали участие. Мы рекомендуем вам организовать процесс так, чтобы сотрудники и их руководители определяли каждый этап вместе и по возможности сами сотрудники предлагали сроки реализации каждого этапа (разумеется, руководитель должен быть согласен с предложенными сроками). После этого пусть сам сотрудник запишет на бумаге задачи этапа и согласованный срок реализации. Поставив свою подпись в соответствующей графе или собственноручно записав задание, сотрудник почувствует бóльшую ответственность.
Такое превращение общего видения и стратегии в конкретные рабочие этапы, связанные с конкретными людьми, и установление определенных сроков реализации каждого этапа оказываются крайне важными для достижения результата.
Разумеется, недостаточно просто выполнять поставленные задачи – их нужно выполнять хорошо. Для создания великой компании необходимо, чтобы качество исполнения работ было высоким и лишь повышалось с течением времени. А это требует соответствующих условий.
Создание условий, в которых люди смогут достигать постоянного тактического совершенства
Большинство причин низкого качества и низкой производительности связано с системой (выработанной руководством), а потому находится за пределами влияния работников.
Э. Деминг
В Wall Street Journal однажды была напечатана прекрасная заметка Ричарда Барбера «Как L.L. Bean заменил мне подошву – и… согрел мою душу» (How L.L. Bean Restored My Soles – and Warmed My Soul). В этой заметке рассказывается о том, как сотрудники L.L. Bean предприняли героические усилия для того, чтобы заменить подошву на ботинках Feather Weight Lounger Boots, произведенных 30 лет назад, да еще такого размера, который компания больше не выпускает, то есть для изготовления новой подошвы невозможно было использовать стандартные технологические процессы.
Барбер рассказал, как каждый из сотрудников L.L. Bean, с которыми он говорил, взял на себя личную ответственность за решение этой проблемы; каждый из них даже представился Барберу по имени (Мэгги, Энн и Стив): «Я Стив Грем, добавочный номер 4445, обращайтесь ко мне со всеми вопросами». Автор написал о том, как доброжелательно, с энтузиазмом общались с ним сотрудники компании, как они искренне извинялись за задержку в работе. «Было так приятно узнать, – пишет Барбер, – что стольким людям небезразличны мои ботинки».
В конце своей заметки Барбер пишет:
Надеюсь лет через 30 поговорить с Мэгги, Энн и Стивом. Они оказали мне такую замечательную услугу. Сегодня, в годовщину нашей счастливой встречи, я желаю им такого же чудесного праздника, какой они подарили мне.
Статья Барбера поднимает интересный вопрос: действительно ли сотрудники L.L. Bean отличаются от других людей? Или, может быть, во Фрипорте (штат Мэн) живут какие-то необычные люди?
Думаем, что нет. Вряд ли в L.L. Bean производят набор сотрудников среди каких-то особо сознательных и преданных делу людей. В L.L. Bean просто создана среда, в которой люди работают на совесть.
Так мы подходим к центральной составляющей тактического успеха: если сотрудники компании не добиваются наилучших результатов, это не их вина.
Это ваша вина.
Лидеры успешных компаний верят в способность своих сотрудников добиваться наивысших результатов. Они знают, что в коллективе есть лишь несколько ленивых, безразличных людей и что в правильной среде большинство сотрудников сможет справиться с работой на «отлично». Плохая работа – это, как правило, результат неверной кадровой политики, недостаточного обучения персонала, плохого руководства, нечеткой постановки задач, неадекватной оценки работы, плохого планирования или каких-то еще ошибок на уровне компании, но не отдельного работника.
Существует пять основных условий, при выполнении которых люди достигают наивысших результатов:
1. Люди работают хорошо, если им ясно, что нужно делать. Как ваши сотрудники могут хорошо работать, если они не понимают, что, собственно, значит «хорошо»? Если перед ними не стоят четкие цели, если им не ясно, чего от них ожидают?
2. Люди работают хорошо, если обладают необходимыми для работы навыками. Навыки приобретаются на основе таланта, особенностей характера и соответствующего обучения.
3. Люди работают хорошо, если им предоставлена свобода действий и поддержка. Никто не сможет добиться хорошего результата в условиях слишком жесткого контроля. Когда с сотрудниками обращаются, как с детьми, они начинают работать вполсилы, в соответствии с невысокими ожиданиями руководства. Кроме того, людям нужны соответствующее обеспечение и средства для работы. Представьте, как сложно было бы сотрудникам Federal Express осуществлять доставку вовремя, если бы у них не было надежных автомобилей.
