• Предлагайте каждому новому сотруднику пакет материалов о компании и просите его внимательно прочесть все документы. В этот пакет должны входить описания видения и ключевых ценностей компании. Энн Бакар из Telecare Corporation предлагает декларацию ценностей компании всем новым сотрудникам.
Джон Мекки, основатель и генеральный директор Whole Foods Market, сети супермаркетов, продающих продукты высокого качества, полезные для здоровья, со штаб-квартирой в Остине, составил документ под названием «Общие сведения о Whole Foods», в котором говорится об истории и ценностях компании, даются советы сотрудникам о том, как развивать карьеру и чего ожидать от коллег и руководителей. В некоторых магазинах вновь принятые на работу сотрудники должны сдать тест на знание философии компании.
• Пишите! Пишите! Пишите! Нельзя недооценивать силу запечатленного на бумаге слова. Немногие руководители компаний по-настоящему используют этот чрезвычайно сильный инструмент. Люди прочтут то, что вы написали, потому что вы руководитель; все, что вы напишете, окажет на них влияние. Представьте, насколько слабее были бы Соединенные Штаты, если бы не была написана Конституция.
Неплохо, если руководитель хотя бы несколько раз в год сам пишет статью или в письменной форме обращается к сотрудникам, излагая философию компании. Этот текст можно распространять как сам по себе (среди всех без исключения сотрудников), так и публиковать во внутреннем издании компании. Например, Леон Горман, директор L.L. Bean, активно использует для этой цели «Bean Scene».
Пишите, непрерывно утверждая важность работы, которую делают ваши сотрудники. Рассказывайте о том, как люди сделали что-то для других. Приводите примеры того, как кто-то из сотрудников что-то изменил в жизни конкретного клиента. Не упускайте случая усилить то чувство важности, которое люди на всех уровнях компании могут (и имеют право) ощущать в отношении своей работы.
• Напишите историю компании, и пусть каждый новый сотрудник получит копию этого документа. История должна отражать истоки вашей компании, фазы развития, источник ценностей. Марвин Бауэр, соучредитель и создатель McKinsey & Company, написал великолепную книгу «Концепция McKinsey» (Perspective on McKinsey), в которой есть такие, например, главы: «Годы формирования предназначения», «Начальный период фирмы», «Создание выдающейся фирмы», «Профессионализм – секретное оружие фирмы», «Развитие нашей управленческой философии и системы».
Три важных замечания в отношении подобной книги:
1. Вы (если являетесь основателем, президентом или генеральным директором) должны написать ее сами. Слова должны исходить от вас, а не от сотрудников департамента PR или профессионального писателя. Добейтесь того, чтобы каждый новый сотрудник чувствовал, что вы обращаетесь именно к нему. Книга Бауэра – отличный пример именно такого подхода.
2. Пишите для сотрудников, а не для внешнего мира. Пишите так, чтобы книга стала средством связи между руководством и сотрудниками. Например, в книге Бауэра содержится такое посвящение: «Написано и опубликовано для прочтения только сотрудниками McKinsey & Company».
3. Не откладывайте это надолго. Если ваша компания молода, вы можете задуматься, имеет ли вообще смысл писать подобную историю. Согласны: было бы странно писать историю предприятия, которому всего год. Но к тому моменту, когда компании исполнится пять лет, вы уже должны начать работу над ее историей. Не нужно пытаться сразу сделать настоящую книгу в твердой обложке – ее можно просто сброшюровать, а потом дополнять по мере роста компании.
• Сделайте так, чтобы с каждым новым сотрудником кто-то из руководства поговорил о философии компании. Если возможно, делайте это сами, в группе или один на один. Если нет такой возможности (по причине географической удаленности или больших размеров вашей компании), можно использовать видео.
Вот вам пример Джима Миллера, президента Miller Business Systems, компании с более чем 300 сотрудниками, обслуживающей офисы. Миллер встречается один на один с каждым новым сотрудником, рассказывает о компании и ее философии и дарит каждому сотруднику бутылочку с зеленой жидкостью под названием «Энтузиазм» и зеркальце «Я верю в себя». Miller Business Systems выиграла приз журнала Office Product Dealer за отличное обслуживание клиентов в 1987 году.
• Используйте программы наставничества. Прикрепите к каждому новому сотруднику наставника, или покровителя, который поможет новичку разобраться с ценностями компании, а может быть, и научит чему-то.
• Отправляйте новых сотрудников на семинары, где слушателей не только учат практическим вещам, но и знакомят с духовными ценностями компании. Новички в IBM чрезвычайно успешно входят в новый коллектив, и, в частности, потому, что на тренингах системе ценностей и убеждениям компании уделяется даже больше времени, чем управленческим навыкам.
3. Обучение
Несмотря на то что значительную часть тренинговых программ следует посвящать корпоративной культуре, необходимо также обучать персонал профессиональным навыкам. В конце концов, сотрудники не справятся с работой, если не будут точно знать, что и как нужно делать.
Проводите тренинги для сотрудников всех уровней, не только для менеджеров. Не забывайте, что тренинг – это не просто приятное дополнение к рабочей рутине. Тренинги могут создать вашей компании серьезные преимущества. Возвращаясь к примеру наших друзей во Фрипорте, скажем, что в L.L. Bean все сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами, проходят недельный тренинг, посвященный компьютерной обработке заказов, общению по телефону, знанию продуктов компании. Сотрудники L.L. Bean всегда представляются, отвечая на внешние звонки, и это неслучайно – так их научили на тренингах.
Компания Parisan, добившаяся серьезных успехов в розничной торговле и имеющая вдвое больший объем продаж в расчете на квадратный метр площади, чем конкуренты, тоже проводит тренинги для персонала, работающего с клиентами. Руководство компании считает: своим успехом компания обязана тому, что каждый сотрудник проходит 45 часов обучения, прежде чем начать общаться с покупателями, и еще один 12-часовой курс после трех месяцев работы в компании.
Для обучения сотрудников существует множество методов.
• Можно использовать печатные материалы. Например, в компании Russell Reynolds Associates создано «Практическое руководство» – перечень стандартов и практических рекомендаций для поиска сотрудников на руководящие позиции.
• Можно использовать видео- и аудионосители. Например, в каждой розничной точке Dominos Pizza есть видеомагнитофон, и сотрудники могут смотреть тренинговые программы.
• Для обучения новых сотрудников можно использовать более опытных сотрудников вашей же компании. Так делают в Dansk Design и в легендарной Goldman Sachs.
• Вы можете устраивать тренинги на какие-то конкретные узкие темы. В Stew Leonard's Diary, например, некоторых сотрудников отправляют на программы Дейла Карнеги (которые обходятся компании в 600 долларов за человека). Home Depot предлагает сотрудникам еженедельные курсы рукоделия. Лучшие технологические компании часто предлагают сотрудникам прослушать курс специальных дисциплин в университете.
