• Вы можете разработать собственные обучающие программы. В Nike существует собственная многодневная программа подготовки менеджеров. В McKinsey начали проводить тренинги для консультантов еще в 1940-х годах, когда компания была совсем маленькой.
• Вы даже можете создать в своей компании собственный «университет». Существует знаменитый McDonald's Hamburger University; компания Lenscrafters имеет три «кампуса» для подготовки своих менеджеров, известных как Precision Lenscrafter University; Apple создала свой Apple University. Эти университеты предлагают образовательные программы для сотрудников своих компаний.
Вы можете выбрать любой способ организации подготовки кадров, но не теряйте времени. Многие небольшие компании считают, что не обладают достаточными ресурсами для организации серьезных тренингов. Однако стоит задуматься: как же вы хотите без этого превратиться в великую компанию?
4. Постановка целей
«Как вам удается заставлять ваших спортсменов бежать так быстро?» – спрашивает тренер второразрядной команды у тренера чемпионов.
«Они много работают», – отвечает тот.
«Мои тоже. Я все время заставляю их бегать. Я говорю, что они должны бежать очень быстро. Я все время кричу и заставляю их много работать на каждой тренировке».
«А я нет, – отвечает тренер чемпионов. – Я на своих спортсменов никогда не кричу. Я даже не говорю им, что нужно бежать быстрее».
«А что же вы делаете?»
«Все просто. В начале сезона я говорю с каждым спортсменом о его амбициях, о том, на что он, по моему мнению, способен, о целях команды, о том, как он лично может помочь команде. Мы вместе формулируем индивидуальные цели каждого спортсмена, и я помогаю каждому из них осуществить задуманное».
«Я делаю то же самое».
«Правда? Приведите пример».
«Ну, я хочу, чтобы они бежали быстро. Хочу, чтобы они выиграли».
«Понятно. Думаю, не помешает определить цели точнее. Например, вон Джейн пробежала милю за 5:28. В этом сезоне ее целью было показать результат лучше, чем 5:30. Я на нее не кричал и не заставлял ее – эта цифра 5:30 была достаточным стимулом».
Задумайтесь над этим. Перед каждым ли сотрудником вашей компании поставлены определенные цели? Участвовал ли сам работник в выработке этих целей? Уверен ли каждый из них, что цели эти достижимы? Хотят ли ваши сотрудники достичь поставленных целей? Может ли каждый из них разбить свои годовые цели на квартальные, ежемесячные, недельные, ежедневные? Соответствуют ли индивидуальные цели видению и стратегии компании? Соответствуют ли эти цели личным жизненным устремлениям каждого?
Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, можете переходить сразу к пункту 5.
Скорее всего, вы все же продолжите читать. Большинство руководителей, если они честны перед собой, не смогут ответить утвердительно на все эти вопросы. Но к этому нужно стремиться.
Постановка целей – один из компонентов тактики, которым нередко пренебрегают. Он предполагает серьезную работу и работника, и руководителя. Он требует времени, обдумывания, обсуждений и переговоров. С другой стороны, когда цели ясны, вы можете предоставить бóльшую свободу действий своим сотрудникам: вам не нужно будет постоянно следить за ними и управлять каждым их шагом.
Если цели определены правильно, традиционный ежегодный анализ успехов каждого сотрудника потребует минимум усилий. Сотрудник и сам прекрасно увидит, достиг он поставленных перед ним целей – пробежал за 5:30 – или нет.
Значит ли это, что традиционный ежегодный анализ работы сотрудников не нужен? Не совсем. Вместо того чтобы говорить с подчиненным в стиле: «Ну, как ты поработал?», руководитель должен больше времени тратить на постановку целей. Оценка работы («Ты хорошо поработал над этим проектом», «Ты мог бы достичь большего; давай разберемся, как именно») должна происходить постоянно в течение года. Основная цель ежегодного анализа итогов работы – постановка целей на будущий год.
Очень часто процесс подведения итогов работы неэффективен и либо связан с прибавкой к зарплате (и тогда оценке и формулированию целей внимания почти не уделяется), либо выполняется формально.
Откажитесь от традиционного ежегодного подведения итогов работы сотрудников и вместо этого потратьте время на оценку и постановку целей. Попробуйте делать это ежеквартально.
Дон Лайл, выдающийся руководитель (его работу мы видели во многих ситуациях), который возглавлял крайне сложный процесс реструктуризации в DEI Corporation, проводит совещания по постановке целей ежеквартально. Сначала он формулирует долгосрочное видение и стратегию компании, потом переходит к выработке целей компании на предстоящий год, на основе которых вместе с непосредственными подчиненными формулирует их индивидуальные задачи на год. Затем каждый составляет для себя список из 4–5 задач, которые он должен решить за квартал. Эти личные цели обсуждаются, корректируются, и окончательная формулировка фиксируется в документе, который подписывают оба – руководитель и подчиненный.
В конце квартала Лайл обсуждает с каждым подчиненным индивидуальные результаты и формулирует цели на следующий период. Каждый из его подчиненных точно так же обсуждает цели и анализирует результаты со своими подчиненными – и так на всех уровнях компании. Лайл уверен в следующем:
Организовав процесс таким образом, вы не позволяете срочности превалировать над важностью. Такой подход помогает нам фокусироваться на приоритетах. А люди лучше понимают, что и зачем они делают. Людям очень хочется знать, какова оценка их успехов, и мы даем им понятный и объективный метод такой оценки.
Цели должны быть конкретными. Например:
«Открыть 35 клиентских счетов к 31 июля».
«Организовать и открыть европейский офис к 30 ноября».
«Закончить подготовку bolt-cam к производству 31 декабря».
«Разработать новый процесс вывода продуктов на рынок к 1 августа».
«Подготовить 3 статьи к публикации к 31 декабря».
В идеале в результате этого процесса личное видение каждого и видение компании должны слиться воедино, а из этого должны последовательно выстроиться цели на ближайший квартал, задачи на неделю и ежедневные действия.
Мы понимаем, что жизнь сложна и непредсказуема. Абсолютно прямолинейный переход от корпоративного видения и стратегии к индивидуальным годовым и квартальным целям, задачам на неделю и ежедневным действиям невозможен. Однако нельзя пренебрегать постановкой личных целей. Многое может повлиять на способность спортсмена пробежать дистанцию за 5:30. Тем не менее поставить такую цель необходимо.
