В классическом исследовании мотивации профессор Фредерик Херцберг обнаружил, что главный фактор, определяющий степень удовлетворения от работы, – личные достижения (затем идет признание окружающих). Люди хотят чего-то достигать. Они хотят ставить цели и добиваться их реализации. Используйте это для мотивации.
5. Измерение результатов
Представьте, что вы тренируете бегунов и ваша задача – добиться от команды качественно иных результатов. Предположим также, что мы отобрали у вас секундомер и закрыли дорожку на четверть мили.
Что вы станете делать? Наверное, сядете в машину, замерите мили на дороге, а потом купите секундомер.
Так же как профессиональному тренеру нужно четко определить, что значит «быстро», и найти способ измерять скорость, компании нужно определить, что такое тактический успех, измерить его и зафиксировать результат.
В компании L.L. Bean отслеживают процент безошибочных доставок (99,89 % в 1987 году). Всем упаковщикам (не только их руководителям) ежедневно сообщают этот показатель – процент правильно обработанных заказов. В компании анализируется целый ряд показателей – начиная от времени, потраченного клиентом на ожидание, и заканчивая количеством ошибок.
Причина невероятного успеха L.L. Bean не в том, что в компании существуют какие-то стандарты или нормы. Скорее наоборот – причина в том, что в L.L. Bean внимательно отслеживают результаты работы, определяют препятствия для безукоризненной работы и постоянно ищут пути улучшения.
И L.L. Bean отнюдь не единственная компания, в которой огромное внимание уделяется измерению результатов.
Когда Marriott была всего лишь маленькой компанией, ее основатель Уиллард Мэрриотт начал систематически измерять результаты работы своей компании и сравнивать их с тем, чего добились конкуренты. Мэрриотт лично анализировал отзывы клиентов. Эта практика сохраняется и по сей день: каждому клиенту гостиницы предлагаются для заполнения формы с вопросами о качестве обслуживания, данные по которым собираются, сравниваются, анализируются и пересчитываются для определения индекса обслуживания гостя (ИОГ). ИОГ для каждой гостиницы определяется регулярно и публикуется на сайте гостиницы, чтобы все сотрудники могли его видеть. ИОГ используется как основа для сравнительного анализа результатов работы и принятия решений об улучшении показателей.
Как в L.L. Bean и Marriott, во многих великих компаниях существует традиция определять и измерять свои успехи в тактике. Джим Миллер из Miller Business Systems отслеживает и публикует данные о том, насколько компания справляется с принятым стандартом обслуживать 95 % всех клиентов в течение 24 часов по поступлении заказа. В 1936 году У. Хотчкисс, основатель Deluxe Corporation (которая печатает примерно половину всех счетов в США), поставил цель добиться полного отсутствия ошибок при печати и исполнения любого заказа в течение 2 дней. Разумеется, Deluxe измеряет свои результаты, отслеживает и публикует эту информацию, определяет узкие места и постоянно работает над усовершенствованием своей деятельности.
Вы когда-нибудь ели в ресторанах Боба Эванса? Сеть кофеен-ресторанов, основанная в 1940-х годах, заслужила свою репутацию благодаря совершенной тактике, что подтверждается высшим рейтингом в отраслевых исследованиях по таким показателям, как уровень обслуживания и соотношение цены и качества.
Боб Эванс поставил планку высоко. В течение 60 секунд после того, как посетитель сядет за столик, к нему должен подойти официант и вежливо поздороваться. Горячие блюда должны подаваться в течение 10 минут после заказа. Столик должен быть убран и готов для нового посетителя в течение 5 минут. Посетитель не должен ждать столик дольше 15 минут, даже в час пик. И, как вы, вероятно, уже догадались, Боб Эванс постоянно сравнивает результаты работы своих ресторанов с установленными нормами и отслеживает эффективность. (О компаниях Miller Business Systems, Bob Evans Restaurant, Deluxe Corporation подробно рассказывается в книге «На пике обслуживания» (The Service Edge), написанной Роном Земке и Диком Шаафом; в ней представлен 101 пример из истории компаний, которым удалось добиться наивысших результатов в сфере услуг.)
Люди особое внимание придают показателям, которые можно измерить. Почему люди любят спорт? Потому что это – одна из немногих областей, где можно объективно оценить результаты и увидеть прогресс.
Проведите небольшой эксперимент. Выберите какую-нибудь домашнюю работу, которую вы по-настоящему ненавидите: вынос мусора, стрижка газона, мытье посуды. Засеките, сколько вам требуется времени на выполнение этой работы. Предположим, вам нужно 14 минут, чтобы собрать и вынести мусор. Теперь установите цель – например, 10 минут и без ошибок. Последите, как вы справляетесь с этой задачей в течение некоторого времени. Скорее всего, вы заметите две вещи. Во-первых, вы наверняка найдете способ постоянно улучшать свой результат. Во-вторых, вы начнете получать удовольствие от этой работы, она превратится для вас в игру.
Те же методы следует применять и для совершенствования тактики. Выделите тактический прием, измерьте и зафиксируйте результат, сделайте выводы и используйте их для дальнейшего улучшения работы. Пусть это станет развлечением, игрой во время работы.
Взаимосвязи между количественными показателями и постоянным совершенствованием результата посвящена теория «Цикл Шухарта» (см. рис. 5-3), которую предложил Уолтер Шухарт. Цикл Шухарта часто используется японцами для развития тактического совершенства. Эта модель может быть полезна в работе над усовершенствованием любого процесса.
6. Оценка по достоинству
Вдохновленные рассказом Ричарда Барбера (см. ссылку на статью выше в этой главе), мы решили позвонить в L.L. Bean, сделать заказ и задать вопрос.
«Добро пожаловать в L.L. Bean, это Терри».
Оставив заказ и поболтав с Терри о приближающейся весне (дело было в начале марта), мы спросили: «Почему все в L.L. Bean так заботливо относятся к клиентам? Почему вы лично, Терри, столько души вкладываете в работу?»
Вначале вопрос показался нашей собеседнице странным – все равно как если бы мы спросили: «Почему вы дышите?» Потом она ответила, и, как обычно, очень жизнерадостно:
Все начинается с нашего президента. Я знаю, что и он, и другие менеджеры ценят мою работу. Они не просто воспринимают мою работу как что-то само собой разумеющееся. Это проявляется в мелочах: сок и печенье для работников во время самого напряженного периода перед Рождеством, похвала, благодарности, визиты президента в наш офис. Я попала на эту работу по объявлению. Но оказалось, что это не просто работа. Они на самом деле заботятся о нас. Я это чувствую. Я знаю, что я важна для компании.
Если вам достаточно посредственного результата, не замечайте своих сотрудников, не показывайте, что цените их работу, относитесь к ним, как к батракам.
