Информация подобного рода постоянно должна быть в распоряжении руководителя компании небольшого или среднего размера. И обновляться она должна быстро. Вы же не хотите оказаться без топлива, а потом (уже после крушения) получить отчет о том, что топливо подходит к концу. Более того, информация должна попадать к вам в хорошо структурированной, удобной для восприятия форме (вспомните вид цифрового табло в кабине пилота).
Критически важной является следующая информация (пять основных видов данных):
1. Данные о потоке денежных средств, как текущем, так и планируемом. Денежные средства – это как топливо для самолета. Вы должны предвидеть недостаток топлива задолго до того, как на табло загорится надпись: «Внимание! Топлива почти не осталось». С этим напрямую связана информация об объемах дебиторской и кредиторской задолженности и сроках платежей. Многие компании испытывают серьезные сложности с денежными средствами, потому что не справляются с управлением кредиторской и дебиторской задолженностью в период быстрого роста.
2. Данные финансового учета (баланс и отчет о прибылях и убытках), а также финансовые показатели. Особенно важно сравнивать эти отчеты за разные периоды (текущий по сравнению с предыдущим и с отчетом за прошлый год). Перечень важных финансовых показателей и коэффициентов приведен в таблице 5-1.
3. Информация о себестоимости. Многие компании совершают ошибку, продолжая выпускать продукты, не приносящие прибыль, потому что просто не подозревают, что теряют на этих продуктах средства. Внедрите систему определения себестоимости и прибыльности по каждому продукту (или типу услуг). Изучайте свои издержки.
4. Информация о продажах. Отслеживайте тенденции продаж по каждому продукту или услуге в удобной для вашей компании форме (по географическому принципу, по ценовой группе, по каналам дистрибуции и т. д.).
5. Информация о клиентах. Ваши клиенты – лучший источник информации. Они могут рассказать, в чем преимущества или недостатки ваших товаров, сравнить вас с вашими конкурентами, объяснить, почему приобретают ваши продукты, посоветовать, что вам стоит изменить или улучшить, какие новые продукты вам следует предложить потребителю, для чего используются ваши продукты, и многое другое. Они расскажут вам, кто они, чем занимаются, сколько зарабатывают и где живут. А самое главное – от них вы точно можете узнать, не упустили ли вы важную рыночную тенденцию или потребность клиентов.
Существует масса способов систематически, последовательно, на постоянной основе и вовремя получать информацию о потребителях, например:
– Анкеты для потребителей. Попросите своих клиентов заполнить короткую анкету о том, чем они занимаются, какой из ваших продуктов приобрели и почему. Используйте эти данные, чтобы анализировать, кто и почему покупает ваши товары или пользуется вашими услугами.
– Отчеты сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов. Если в вашей компании есть сотрудники, которые общаются с клиентами по телефону или лично, введите систему, позволяющую записывать, отслеживать и анализировать внутри компании отзывы клиентов. Всякий раз, когда в компанию звонит клиент, вы должны получать информацию о звонке.
– Опросы клиентов. Если вы уже знаете, кто ваши потребители, можно попробовать задать им вопросы. Люди с удовольствием расскажут вам о своих идеях, предложениях, разочарованиях. Регулярно проводите опросы клиентов и анализируйте, как изменяется их отношение к вашей компании. Потребитель – это самый важный элемент в процессе создания продукта: в конечном итоге важно именно удовлетворение потребителя.
– Фокус-группы. Это простой способ, при котором вы собираете группу потребителей и просите их ответить на вопросы о вашей продукции или услугах. Такие опросы могут оказаться отличным источником информации.
Информационные системы – очень широкая тема, и в рамках этой книги у нас нет возможности обсудить ее всесторонне. Мы не ставим перед собой цель разобраться во всем многообразии информационных систем, но хотим подчеркнуть, что они чрезвычайно важны для успеха бизнеса. В вашей компании наверняка уже внедрены информационные системы и технологии, и, скорее всего, они отлично работают. Лишь два вопроса напоследок:
1. Используете ли вы технологии по максимуму? Мы живем во времена стремительно развивающихся технологий, и компании, которые не используют новые технологии для обеспечения собственных преимуществ, неизбежно отстанут от тех, кто это делает.
2. Пригодна ли к использованию получаемая вами информация? Не позволяйте «специалистам по информации» определять, как должна выглядеть потребляемая вами информация. Во многих компаниях проблема заключается не в недостатке информации, а в ее неадекватном представлении. Продолжайте совершенствовать информационную систему, пока не добьетесь того, чтобы необходимые данные поступали к вам в удобной форме.
Доверие
Вы могли заметить, что в этой книге мы совсем не говорили о «контроле» – о способах удостовериться, что люди делают то, что нужно, и не дать сотрудникам возможности использовать вашу компанию для собственной выгоды. Дело в том, что примитивный «контроль» не работает.
Помните деструктивного руководителя – «микроменеджера», которого мы описали, говоря о стилях руководства? Мы рассказывали о том, как такие люди разрушают моральный климат в компании (см. раздел «Личное участие» в главе о лидерстве). Ни вы, ни ваша компания не нуждаются в микроменеджменте, если вы хотите добиться стабильного тактического совершенства.
Людям нужна свобода, чтобы действовать. Мотивированные, хорошо подготовленные, образованные люди не нуждаются в контроле. Не стоит обращаться со взрослыми, как с детьми. Как правило, люди показывают далеко не лучшие результаты, когда кто-то неотрывно наблюдает за ними.
Имеют ли возможность сотрудники вашей компании – все сотрудники – принимать решения (без необходимости чьего-то одобрения), которые стоят компании денег? У них должно быть такое право.
Вот тут мы наверняка вас удивили. Неужели мы это серьезно?
Да, мы говорим совершенно серьезно. Разумеется, мы не имеем в виду, что любой служащий может заключать от имени компании многомиллионные контракты или принимать решение о покупке нового здания. Люди должны иметь возможность по собственному усмотрению принимать решения, за которые они несут личную ответственность, – принимать быстро и исполнять качественно.
Компании L.L. Bean пришлось потратить деньги, время и усилия, чтобы отремонтировать ботинки Ричарда Барбера. Сотрудникам L.L. Bean не потребовалось ждать одобрения начальника, чтобы принять этот заказ, – они просто сделали свою работу. Никто не стал тратить время на то, чтобы провести сравнительный анализ затрат и прибыли от такого заказа, – они просто поменяли подметки на ботинках.
Задумайтесь. Представьте, что всякий раз, когда вам нужно купить компьютер или телефон, вы должны спрашивать разрешения у своего банкира. Как бы вы тогда справились с управлением компанией? Компания погрязла бы в бумажной рутине, в бесконечных согласованиях, и на достижение тактического совершенства не осталось бы сил и времени.
