То же самое справедливо и в отношении сотрудников компании. Разумеется, человек, общающийся с клиентами, не должен обладать правом распоряжаться такими же суммами, как и вы, но это главным образом не меняет ничего. Один простой принцип должен одинаково распространяться на все уровни вашей организации: «Я верю, что вы сделаете все наилучшим образом».
Жесткие стандарты
Доверие – это только одна сторона медали. Не менее важны жесткие стандарты.
Тут есть две составляющие: ценностные стандарты и стандарты качества работы.
Самыми жесткими должны быть ценностные стандарты. Человек, действующий вразрез с ценностями вашей компании, должен быть уволен. Прежде всего нужно убедиться, что сотрудники правильно понимают принятые в компании ценности. Однако если они понимают все верно, но все же пренебрегают какими-то из ключевых элементов философии компании, эти люди не должны быть частью вашего коллектива. Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности.
Томас Уотсон из IBM придерживался простого принципа: если сотрудник поступал неэтично, его следовало уволить, даже несмотря на его невероятную ценность для компании. Уволить и все, точка. Никаких «если» и «но». Никаких «последних шансов». Уволить.
Стандарты качества могут быть менее жесткими, но не менее высокими. Хорошие работники теряют уважение к компании, в которой допускается некачественная работа. И нет никакого противоречия в том, чтобы иметь близкие, почти семейные отношения в коллективе и все же избавляться от тех, кто работает плохо. Билл Ханнеманн, президент Giro Sport Design, описывает отношение к стандартам в его компании:
Мы прилагаем серьезные усилия, чтобы создать в компании семейную обстановку. В ответ мы ожидаем от сотрудников высоких результатов. Мы делаем все, чтобы обеспечить надежность работы, но это не означает, что мы будем терпеть тех, кто работает плохо.
Помните, что для плохой работы может быть множество причин. Сотрудник может быть недостаточно подготовлен. Он может не понимать, чего от него хотят. Человек может оказаться на позиции, которая не соответствует его сильным качествам, а на другой должности будет гораздо успешнее (что может означать для него необходимость уйти из компании). Прежде всего исследуйте эти факторы.
К сожалению, встречаются люди, которым неважно, насколько хорошо они делают свою работу. Такие сотрудники постоянно срывают сроки исполнения, не выполняют задач, не добиваются результата. Есть люди, которые стараются использовать любую ситуацию ради собственной выгоды. Да, к сожалению, в некоторых людях побеждает темная сторона. Ваша компания должна стараться избавиться от таких людей. Это может быть непросто (в конце концов, это вы совершили ошибку, приняв такого человека на работу), но все же сделать это необходимо.
Такие люди встречаются нечасто. И мы утверждаем это не только в силу нашей собственной веры в лучшее в людях. Многие исследования подтверждают этот тезис.
• В 1980 году компания Gallup провела инициированное Торговой палатой США исследование, в результате которого стало ясно, что 88 % работающих американцев убеждены, что для них лично важно работать хорошо и добиваться лучших результатов на работе. Исследование Gallup также показало, что снижение производительности в США никак не связано с низкой рабочей этикой.
• Исследование, проведенное по заказу Общества взаимного страхования Коннектикута, показало, что 76 % американцев преданы компании, в которой работают.
• В ходе исследования, проводимого Public Agenda Foundation, в котором участвовали американцы разных социальных групп, опрашиваемых попросили выбрать одно из четырех высказываний, которое, по их мнению, наилучшим образом описывает их отношение к работе:
1. Работа – это просто обмен: чем больше я делаю, тем больше получаю.
2. Работа – это одна из неприятных необходимостей. Я бы не стал работать, если бы мог себе это позволить.
3. Моя работа интересна, но я бы не хотел, чтобы она мешала моей жизни.
4. Я чувствую внутреннюю потребность добиваться высоких результатов, независимо от оплаты.
Выбирая вариант, наилучшим образом описывающий их отношение к работе, 80 % опрошенных поставили ответ 4 («Я чувствую внутреннюю потребность добиваться высоких результатов, независимо от оплаты») на первое или второе место. 52 % поставили этот вариант ответа на первое место. И только 20 % респондентов поставили на второе место варианты 1 или 2.
Большинство людей, хотя и не все, стремятся работать хорошо. Они хотят быть частью чего-то, чем могли бы гордиться. Они хотят решать сложные задачи, чтобы показать, на что способны. Они сделают еще больше, если увидят, что от них зависят другие. Они добьются удивительных результатов, если поймут, что их ценят и уважают.
Последний «секрет» – уважение
В создании великой компании нет ничего сверхъестественного. Создатели выдающихся компаний, работу которых нам посчастливилось наблюдать лично и о которых мы писали в этой книге, никакие не супермены. Они не умнее других. Их нельзя отнести к какой-то редкой породе харизматичных предпринимателей.
Многие из них были озадачены вопросом: «Каков секрет вашего успеха?» – «Секрет? Да нет никакого секрета» – вот наиболее частый ответ. И они упоминали основные принципы, изложенные в нашей книге: наличие видения, принятие правильных стратегических решений, новаторство и – это обычно подчеркивается особо – отличное воплощение.
Но, если никакой загадки нет, почему же тогда лишь немногие компании становятся великими? Вроде бы нет тут ничего сверхсложного. Чего же тогда не хватает остальным?
Прислушаемся к тому, что говорит Фред Смит в интервью Биллу Мойерсу:
Большинство людей, управляющих компаниями… смотрят на рядовых сотрудников свысока. Они презрительно относятся к обычным людям, даже если именно эти обычные люди и зарабатывают для них миллионы.
Таким образом, на передний план вышла тема, кроющаяся за всем тем, о чем мы говорили, – тема уважения.
Нас всегда волновала история Жаме Эскаланте, школьного преподавателя из Лос-Анджелеса, которая легла в основу сюжета фильма «Stand and Deliver» (Выстоять и сделать). Он собрал группу школьников из бедных кварталов и занимался с ними математикой по программе колледжа. Все его ученики сдали вступительный экзамен с гораздо более высоким баллом, чем большинство школьников штата.
Почему Эскаланте это удалось, хотя большинство думало, что у его учеников вообще нет шансов сдать такой экзамен? Разговаривая с нами в Стэнфорде, Эскаланте упомянул две простые вещи: любовь и уважение. Он любил своих учеников и уважал их. Он уважал их настолько, что требовал от них большего, чем кто-либо другой на его месте счел бы возможным.
Вот тут и кроется секрет. Великие компании основаны на уважении. Они уважают своих клиентов, самих себя, свои отношения. И что важнее всего: они уважают своих сотрудников – сотрудников любого происхождения и на всех уровнях иерархии.
