Агентства и, возможно, крупные клиенты, постоянно работающие с разными агентствами, будут разрабатывать готовые «пакетные решения» для тендеров и отчетов, в которые будут «встраиваться» реальные результаты реализации проектов. Эти решения будут иметь «защиту от дурака» и усиленную юридическую проработку – гарантию от человеческой ошибки вследствие невнимательности, некомпетентности или недоброжелательности.
Наконец, можно дойти до абсурда – на рынке появятся (я жду этого) проекты, в которых фаза собственно реализации будет упразднена за ненадобностью – выигрыш тендера и предоставление отчета станут самостоятельным действием и самостоятельным, правда, невидимым миру, результатом.
Наконец, закономерен еще один вопрос. Долго ли просуществует этот тренд и насколько ощутимы для отрасли станут его последствия?
Увы, на этот вопрос сегодня ответа нет.
Коммуникационная деятельность – производная, а значит, ответ диктуют общество и экономика. Застой, экономическая стагнация, усиление государственного влияния – в результате «тендер и отчет».
Новые вызовы, новая реальность, новые задачи – в результате неизбежное изменение тренда. Безусловно, пандемия, «эпоха самоизоляции», тяжелый мировой экономический кризис, на старте которого мы все сейчас находимся, внесут свою лепту в будущую конфигурацию коммуникационного бизнеса. Но будет ли сломлен тренд «тендер-отчет» в российских коммуникациях и когда – предсказать не берусь.
Два. Проектное планирование
Впрочем, вернемся к жизненному циклу проекта. Запуск и завершение для любого проекта универсальны. Но, подобно тому как опытный бегун планирует рациональное распределение сил на разных участках дистанции, проектный менеджер распределяет ресурсы, необходимые для реализации проекта.
Ресурсы? Это только бюджет? Отнюдь. Бюджет важен, но факт наличия денег не равен выполнению проекта. А люди? А необходимое время? А наличие технологий? А накопленный опыт?
А роль лидера – руководителя проекта?
От любого из перечисленных (и еще многих факторов) зависит конечный успех. На любом из этапов может произойти досадный или фатальный сбой.
Но каким образом определяется порядок этих этапов? Всегда ли они вытекают один из другого?
Последовательное планирование, именуемое «методом водопада» (waterfall), кажется наиболее простым и логичным. Завершили подготовительный этап работ, приступаем к планированию. Все спланировали? Начинаем реализацию. Чаще всего так и случается, но проблема линейного движения по принципу «водопада» чревата накоплением ошибок на ранних этапах. То, что просмотрели и упустили на ранних стадиях проекта, может серьезно повлиять на стадиях последующих. А направление «водопада» изменить уже не получится. Но если действия в рамках проекта в целом понятны и отлажены, «водопад» – стандартный метод.
К примеру, стоит задача – организационно-техническая подготовка места проведения крупного делового мероприятия. 10 тысяч квадратных метров площадей, 3 тысячи человек участников.
Задачи подобного рода прилетают в наше агентство примерно два-три раза в год. Большой проект? Большой. Хлопотный? Да, особенно в сжатые сроки, как это обычно и бывает. Понятный? Понятный – не раз проходили, существуют отлаженные связи с профильными субподрядчиками, контакты с площадками, опытные специалисты внутри агентства. Вперед!
Подготовительный этап: обсуждение ТЗ, анализ имеющихся ресурсов. Планирование: формируем команду проекта, обсуждаем план действий, договариваемся с субподрядчиками, не забываем при этом про другие проекты, которые идут параллельно. Исполнение: шаг за шагом движемся по разработанному плану, в рабочем порядке обсуждаем с клиентом неизбежно возникающие нюансы и дополнения.
Ура, мероприятие состоялось, прошло без сбоев. Клиент вроде доволен. Финал: вступаем в фазу подготовки объемного полного отчета с приложением всей технической и финансовой документации. Правим отчет, учитывая замечания клиента. Сдаем. Финиш!
Заметьте, это я описал только усилия, необходимые для оборудования площадки. А разработка содержания-контента такого мероприятия? А привлечение спикеров? А рекламная и PR-поддержка? А приглашение участников и работа с ними? Все это тоже части большого проекта, и вы несете за них ответственность, если организуете мероприятие под ключ.
А теперь возьмем иной проект. Эстафета олимпийского огня.
Наше агентство обеспечивало коммуникационную поддержку проведения эстафеты для зимней Олимпиады 2014 года в Сочи: 132 города, не считая столь экзотических мест, как дно озера Байкал, Северный полюс и действующая на околоземной орбите космическая станция. Старт был взят в Афинах.
И для Универсиады 2019 года в Красноярске: 33 города, старт в Турине.
Методология «водопада» здесь не работает. Эстафета – длительное перманентное действие, по этапу в каждом из городов.
Невозможно, завершив этап эстафеты в городе А, тут же метнуться с командой на этап в городе В, затем в городе С и так 132 раза.
На помощь приходит итеративный (iteration – повторение) метод проектного планирования. Он подразумевает параллельное выполнение работ с непрерывным анализом промежуточных результатов и внесением необходимых корректив в последующие действия. Каждая итерация – своего рода мини-проект со своим жизненным циклом. Итеративный метод позволяет равномерно загрузить команды, участвующие в проекте (создаем две или три команды и распределяем города между ними), учитывать собственные ошибки и недоработки и избежать накапливаемых рисков по мере развития проекта.
Хорошо агентству иметь в заказчиках компанию типа Coca-Cola, которая за десятилетия тесного сотрудничества с Олимпийским комитетом отладила все нюансы взаимодействия, четко формулирует маркетинговые задачи и ожидания, адекватно оценивает возможности и риски.
Бывает и по-другому. Помимо Coca-Cola, спонсорами эстафеты олимпийского огня сочинской Олимпиады стали две крупных российских компании: РЖД и Ингосстрах. Готовя проект, на стадии планирования мы пришли к обеим и предложили сотрудничество. «Работая на Coca-Cola, мы уже все равно “внутри” проекта и нам ничто не мешает поддержать и ваши коммуникационные активности». Оба раза получили отказ. От Ингосстраха даже во вполне недвусмысленной резкой форме. Что-то типа: «Какие у вас основания сомневаться в стратегическом видении и компетенциях менеджмента компании? Мы, мол, не хуже Coca-Cola понимаем, что и как делаем».
Ну что ж, вольному – воля. Все же основания для сомнений, как выяснилось, были. Все три компании – спонсора эстафеты внесли одинаковый денежный спонсорский взнос. Но социологический опрос, проведенный по завершении проекта, однозначно свидетельствовал: маркетинговые цели достигнуты только одной из них. Нетрудно догадаться, что этой компанией стала Coca-Cola. Большинство россиян присутствия Ингосстраха в проекте попросту не заметили.
А теперь представим себе еще один тип задач. Проект, который невозможно четко спланировать изначально. Скажем, просто потому, что беспрерывно меняются вводные. Иногда по вине клиента, который не в состоянии разобраться со своими целями, настроениями переменчивого начальства, волатильностью рынков. А чаще объективно, потому что коммуникацию в ежедневном режиме осуществлять необходимо, но вот спланировать ее возможно только в режиме вероятных сценариев. Ситуация меняется слишком быстро; ее развитие невозможно предугадать; постоянно возникают новые и новые акторы. Это случается практически всегда в случае масштабного репутационного кризиса или при внедрении инноваций, затрагивающих общественные интересы.
