Плюсы и минусы текущей репутации непосредственно влияют на котировки и, соответственно, на общую стоимость компании.
Вот один пример. Осенью кризисного 2008 года совокупная капитализация всех крупнейших нефтяных компаний России была ниже, чем одного бразильского монополиста в нефтяной отрасли – компании Petrobras. И это при том, что текущие показатели добычи и планируемой по итогам года прибыли у российских нефтяников были выше в разы.
Казалось бы, полное отсутствие логики? Нет – таким образом сложившиеся представления рынка о прогнозе развития компаний влияют на их текущую капитализацию. Это и есть «репутационный дисконт», тот вычет, который делает потенциальный инвестор, сомневаясь в возможностях выполнения данных менеджментом обещаний.
О, репутационный дисконт – опасная штука. Несколько лет назад руководитель одного из крупнейших российских операторов мобильной связи проводил рутинную телеконференцию с финансовыми аналитиками. Один из них поинтересовался причиной необычно низких цифр оттока абонентов, указанных в отчете оператора. В ходе разговора неожиданно выяснилось, что в своей внутренней бухгалтерии компания временно решила продолжать считать абонентов, которые уже реально не пользуются ее услугами, «условно живыми» и не указала их в качестве клиентов, прекративших обслуживание. Чисто техническое решение.
Ой, что было! В течение суток капитализация компанииоператора рухнула на 12 %. Они же «предоставляли рынку недостоверную информацию».
Более того, на 3–4 % обвалились акции остальных российских операторов мобильной связи. Акционеры телекоммуникационных компаний в одночасье потеряли порядка $10 миллиардов долларов.
Почему? Потому что им в тот момент перестали верить. Пострадала репутация.
Мне нравится старая притча, совершенно точно иллюстрирующая текущую рыночную оценку репутации. Некий контрабандист, опасаясь полиции, обратился к настоятелю монастыря с просьбой спрятать товар в монастыре. Он рассчитывал, что полицейские не заподозрят священника – тот обладал безупречной репутацией. Монах с негодованием отнесся к просьбе и потребовал, чтобы контрабандист немедленно покинул монастырь.
– За твое милосердие я заплачу сто тысяч долларов, – предложил искуситель. Монах, слегка помедлил, но решительно отказался.
– Двести тысяч, – продолжал контрабандист. Снова отказ.
– Пятьсот!
– Убирайся отсюда сию же минуту! – подняв палку, закричал монах. – Ты слишком близко подобрался к моей цене!
Вы заметили, в первом примере с оценкой российской нефтянки в кризис менеджмент самих компаний, вроде, был не при чем: такая уж ситуация сложилась на международных рынках.
А во втором – налицо явный менеджерский просчет.
И то и другое оказывает через репутацию непосредственное влияние на капитализацию компании. Но если в одной ситуации причину неприятностей можно оперативно устранить – поменять менеджера (что, кстати, и было вскоре сделано акционером), то со второй все гораздо сложнее.
Репутация зависит от влияния трех групп факторов: внешних, внутренних и коммуникативных.
Группа «внешних» факторов – это факторы, существующие независимо от нас. Все мы в определенном смысле их «жертвы» или, наоборот, бенефициары. Это страновые и национальные особенности, устойчивые массовые представления. Примеры? Сколько угодно. Где производят лучшие автомобили? В Германии. А сыры?
Во Франции. Шоколад? Бельгийский. Часы? Швейцарские. Немецкая пунктуальность. Еврейская скупость. Русская безалаберность.
Итальянский темперамент. Летать самолетами опасно. При пандемии следует повсеместно носить маски. Упаковка – источник загрязнения окружающей среды.
Мы понимаем, что это не более чем «коды», набор штампов, далеко не всегда имеющих право на существование. Но это работает. Если вы планируете наладить бизнес модной одежды, то, вероятно, партнеров будете искать во Франции или в Италии, а подбирая надежный и не особо публичный банк, в первую очередь подумаете о «швейцарских гномах». На эти факторы чрезвычайно сложно влиять. Они инерционны, густо замешаны на сложившихся массовых представлениях, как правило, имеют под собой довольно внушительные исторические основания. По отношению к этой группе факторов компанию можно только как-то позиционировать.
Например, выдать торговую марку собираемых в Китае бытовых приборов за немецкую. Все то, что так любят маркетологи: цели/миссия/видение/ стратегия компании – относится к внутренним факторам. Славная история на рынке; персональные качества членов коллектива («Наш директор бегает марафоны и говорит на четырех языках»), культура сервиса и правила общения с потребителями, корпоративная социальная ответственность – все это напрямую влияет на репутацию. И столь же напрямую вы можете управлять этими факторами – они полностью находятся в зоне ответственности и компетенции компании, пребывают «внутри» нее. Но чтобы управлять этими факторами, приходится вносить в работу организации действительные практические изменения.
Группа «коммуникативных» факторов определяет качество ваших коммуникаций с «внешним миром». Что ваш бизнес ему транслирует? Фирменный стиль и всю систему аудиовизуальных коммуникаций, маркетинговый месседж, содержание торгового предложения, рекламные материалы. Но не только это. В этой группе факторов и характеристики вашего общения с медиа, и характер взаимодействия с властью (тоже немаловажная аудитория), и степень открытости и доступности компании и ее первых лиц, и политические предпочтения, и открытые симпатии. Чтобы управлять коммуникативными факторами, достаточно «правильно» (с точки зрения целей) интерпретировать действия компании.
Еще раз.
Внутренние внутрикорпоративные факторы помогают нам при профилировании репутации добиваться объективных изменений. Это основа репутации – работа коммуникаторов в том и заключается, чтобы повлиять, изменить, подправить в нужную сторону. Коммуникативные факторы конструируют действия, подчеркивая то, что нам выгодно, и не акцентируя того, о чем мы предпочитаем умолчать. Роль этой группы факторов в том, чтобы эффективно довести доказательную информацию о репутации до нужных нам аудиторий. Внешние факторы поддаются изменениям в силу своей инерционности крайне тяжело. Разумно по отношению к ним умело и выгодно позиционировать бизнес компании.
Следует помнить, что, профилируя репутацию, мы создаем не новый имидж (не люблю это ничего не означающее слово), не маску, а добиваемся объективных изменений. А изменения, как правило, повышают риски.
В свое время я сотрудничал с банком «Менатеп», принадлежащим Михаилу Ходорковскому. Когда раскрутился маховик дела «Россия против “Юкоса”», в результате которого Ходорковский оказался в тюрьме, многих интересовала подоплека: этот процесс имел все-таки политические или чисто экономические корни?
Как человек, имевший дело с героями этой истории и многих знавший лично, скажу: мое мнение – чистая экономика, построенная на интуитивном понимании того, как работают репутационные факторы.
