• Ошибка классификации – иногда мы продолжаем собирать информацию, полагая, что чем больше объем дополнительных данных, тем более грамотные решения мы сможем принять. Когда вы инвестируете больше времени в сбор данных, вам нужно точно представлять, на какой именно вопрос вы пытаетесь ответить и в какой степени новые данные этому помогут.
• Ошибка нарратива – склонность объяснять причины происхождения той или иной ситуации; мы стремимся найти «логическую» связь между двумя фактами. Хотя найденные нами объяснения и соединяют факты между собой, они могут оказаться неверными. Например, в случае сплит-теста единственные известные нам данные – результат сплит-теста, а любое выстроенное вокруг них повествование – всего лишь следствие.
• Ошибка эгоистичности – склонность повышать самооценку. Мы заявляем о том, что наши «успехи» связаны с нашими личными качествами и способностями, а «неудача» обычно вызывается действием внешних факторов. Чтобы эффективно работать в CRO, вы должны отключить свою потребность в самооценке и избегать чрезмерных эмоциональных вложений в оценку результатов сплит-тестов.
Каждый раз, получая информацию, мы попадаем под влияние когнитивных предубеждений, причем сразу нескольких. Подумайте, как вы можете этому противостоять. Помните, что данные нейтральны, однако способ, которым мы обрабатываем информацию, может оказать существенное влияние на правильность ваших решений.
Препятствия, с которыми сталкиваются организации
Три самых мощных препятствия, с которыми вы можете столкнуться при внедрении культуры оптимизации в вашей организации, таковы.
1. Влияние жесткой организационной иерархии.
2. Внутренняя конкуренция.
3. Недостаточное понимание данных и принципов статистики, склонность чрезмерно полагаться на интуицию.
Давайте посмотрим, чем вызваны эти препятствия и какое влияние они оказывают.
Жесткая организационная иерархия
По мере того как менеджеры продвигаются выше в организационной иерархии, они проводят все меньше времени, общаясь с клиентами, и все больше – управляя теми, кто занимается клиентами. И хотя менеджеры имеют власть, инсайты, связанные с потребностями клиента и мотивацией, обычно появляются на нижних уровнях иерархии. Жесткая организационная иерархия, в которой практически отсутствует обмен знаниями между лидерами бизнеса и людьми, прямо контактирующими с клиентами, представляет собой серьезное препятствие для оптимизации. Решение о том, как выстраивать работу с клиентами, может быть оторвано от их подлинных потребностей. Нам доводилось видеть, как команды торговых интернет-площадок скрывают факт проведения неоднозначных тестов от всех остальных, поскольку высшие руководители, незнакомые с причинами проведения таких тестов, могут принять решение об их преждевременном прекращении.
Внутренняя конкуренция
Когда цели, показатели и стимулы различных подразделений не соответствуют друг другу, между ними возникает конкуренция. Такой дисбаланс может превратить друзей во врагов и подорвать любые попытки к сотрудничеству
[66]. В результате целые отделы не делятся ценной информацией с другими. Мы как агентство множество раз видели подобные битвы вокруг вопроса, что должно оказаться на домашней странице сайта. Каждый отдел защищал свою точку зрения без оглядки на объективность. Нам доводилось присутствовать и при том, как управляющие магазинами отказывались рассказывать своим клиентам о сайте компании, поскольку последующие возможные покупки в онлайне никак не проявлялись бы в отчетности самих этих магазинов.
Недостаточное понимание данных и принципов статистики
Как показывают исследования, несмотря на желание организаций, чтобы их деятельностью управляли данные, и тот факт, что объем доступных данных растет в геометрической прогрессии, грамотность менеджеров в отношении работы с данными остается на прежнем уровне
[67]. Даже когда менеджеры верят, что принимают решения на основе данных, на практике возникает слишком много ошибок. Изучая результаты предыдущих сплит-тестов, проведенных нашими новыми клиентами, мы часто видим, что они слишком рано начинали праздновать победу. В некоторых случаях в дело вмешивался старший руководитель компании и прекращал тест, основываясь на собственном мнении, что тест привел к «хорошему результату».
Успешные культуры оптимизации
Примеры успешных культур оптимизации имеют семь общих черт
[68].
1. Широкомасштабный обмен данными – данные не принадлежат отдельным департаментам. Если подразделения компании не принимают на себя обязательств по обмену данными, это влияет на результаты, вы не можете увидеть полную картину и упускаете массу возможностей.
2. Хорошая осведомленность о методах работы с данными – для того чтобы культура работы на основе данных процветала, высшим руководителям компаний необходимо уметь разбираться в нюансах, терминологии и степени влияния статистического анализа. Вы можете найти много бесплатных курсов на сайтах Coursera, Udacity, Khan Academy и др.
3. Культура ориентированности на цели – любая оптимизация проводится ради более значительной цели и масштабной миссии. Стратегическое видение позволяет процессу оптимизации работать на достижение этой цели. К примеру, наша цель в AWA описывается словами «сделать процесс покупки проще» – именно вокруг этой цели и сфокусированы все наши усилия. Слоган BMW – «Ultimate Driving Machine» («Машина, идеальная для езды») – определяет суть многих инженерных процессов в компании, а слоган Zappos гласит «Сделать впечатления клиента максимально приятными».
4. Культура, направленная на изучение и вопросы, – честное и открытое обсуждение данных, а не личностей или вовлеченных в процесс уровней иерархии позволяет получать более «научную» оценку «экспериментов» и «результатов». Образ мышления, направленный на эксперименты, может помочь исключить влияние эго, которое часто присутствует в проектах по улучшению организации.
5. Итеративная и обучающаяся культура – использование для оценки слов «возможность для обучения», а не «неудача» или «успех» позволяет вам сфокусироваться на том, что вы можете узнать из каждого эксперимента, и продолжить процесс оптимизации.
6. Культура «анти-HIPPO
[69]» – успех любой культуры, основанной на данных, может быть легко подорван действиями высших руководителей, стиль принятия решений которых основан исключительно на собственном опыте, предубеждениях и инстинктах, а также не учитывает доступную информацию.
