Перегруженность – это много больше, чем просто занятость. Она включает в себя чувство давящей ответственности. Некоторым может казаться, что выразить признательность – дополнительная обязанность, которая ложится на их плечи. Если этих сотрудников заставить участвовать в процессе обучения признательности, они испытывают отторжение. Поэтому мы всегда советуем компаниям участие в тренинге «Признательность на работе» делать добровольным.
Преодоление перегруженности
Это будет звучать крайне психологически, но первая и лучшая реакция, которую вы можете показать сотруднику, который чувствует себя подавленным, – это признать и подтвердить его состояние. Подражайте психологу, насколько можете, и скажите: «Ого, похоже ты действительно перегружен».
Затем внимательно слушайте человека, пока он подробно рассказывает о своих чувствах.
Слова вроде: «Да ладно. Это не так уж и сложно. Мы просто просим вас выполнять то, что вы и так делаете», – как правило, не помогают. Если вы будете игнорировать чувства и просто двигаться согласно плану, вы столкнетесь с сопротивлением и отторжением.
В некоторых ситуациях поделившись своими переживаниями с менеджером, некоторые сотрудники говорят: «Это действительно не так уж и сложно. Я могу это сделать. Думаю, просто нужно было выговориться. Я же хочу, чтобы коллеги чувствовали признательность». В других ситуациях человек реагирует на то, что он услышал, а не на то, что вы пытались сказать. Особенно важно подчеркнуть, что поощрение сотрудников не является исключительной обязанностью руководителей, а, скорее, процессом, в котором каждый несет ответственность. Это уточнение может значительно снизить сопротивление.
Однако другим нужно, чтобы вы дали им возможность не следовать этому плану сейчас. Как отмечалось выше, при работе с организациями мы предлагаем, чтобы участие в этом процессе было добровольным, а не нисходящей директивой. Это укрепляет представление об искренности действий окружающих. Их усилия не рассматриваются как то, что они «должны были делать».
Кроме того, иногда бывает просто не подходящее время. Сотрудники хотят научиться поддерживать и поощрять друг друга, но сейчас не самое подходящий момент (например, конец финансового года для бухгалтерии). Мы призываем руководителей и отделы выбрать наиболее подходящее время для совместной работы над реализацией концепций в своей команде.
Проблема № 4: структурные и логистические вопросы
Работая с одним офисом, мы отправляли сотрудникам электронные письма. Один из рабочих ответил: «Очень хочу подбодрить Дженну, но еще не видел ее на этой неделе. Мы работаем в разные смены, пересекаемся ненадолго, и когда вместе, обычно работаем на разные темы. Поэтому у меня особо нет возможности общаться с ней».
Иногда возникают материально-технические проблемы, которые мешают выражать признательность. Изменяющиеся графики, небольшое количество естественных возможностей для взаимодействия, работа над разными проектами и отпуска в разное время часто затрудняют процесс выражения признательности определенным сотрудникам.
Также могут быть структурные проблемы. Те, кто работает в крупных корпорациях, отмечают, что некоторые менеджеры несут ответственность за два десятка или более непосредственных подчиненных. Очевидно, что чем больше людей, за которых вы несете ответственность, тем больше потребуется усилий, чтобы следить за их языками признательности и находить время для этого.
Иногда бизнес структурирован так, что у сотрудника два или более руководителя. Чаще всего это происходит, когда обязанности пересекают границы ведомств. И хотя хорошо, когда более одного руководителя могут выразить признательность, в такой ситуации может возникнуть вакуум, когда никто не берет на себя ответственность за поощрение сотрудника.
Преодоление структурных и логистических проблем
Проблемы этого типа могут быть одними из наиболее сложных, поскольку часто встроены в саму структуру организации. Это не просто единичные вопросы, а те, что носят более системный характер.
Поиск решения может потребовать совместной работы руководителей и менеджеров высшего уровня. Реальный вопрос, на который необходимо ответить, заключается в следующем: «Как сделать так, чтобы Шантель постоянно чувствовала признательность? Кто сможет обеспечить такой тип общения и обратной связи?»
Ответ на этот вопрос выходит за рамки вопроса «кто перед кем отчитывается». Гораздо более важный вопрос – найти сотрудника, у которого есть возможность подбодрить Шантель, человека, от которого подобные действия будут для нее действительно ценными.
В ситуациях, когда один начальник руководит большой группой, наиболее успешной оказалась стратегия определить одного или двух сотрудников, чтобы начать процесс. Затем можно перейти к другим членам команды. К примеру, первыми могут быть лидеры подразделений, чье уныние может иметь разрушительные последствия для организации. Либо те, кто в настоящее время явно расстроен или отстранен от руководителя и нуждается в немедленном внимании. Выбрать одного или двух человек для начала, безусловно, лучше, чем растеряться и ничего не делать.
Проблема № 5: личный дискомфорт с выражением признательности
Мы видим это в двух формах. Первая – устаревшая позиция некоторых владельцев бизнеса и менеджеров: «Почему я должен благодарить их за работу? Я плачу им за нее». Такое отношение иногда исходит от руководителей старших поколений и других людей, которые считают, что «сделали себя сами». Их воспитывали в трудных условиях, часто в условиях обстановке отсутствия поддержки со стороны семьи, и они добились успеха в своей области в значительной степени благодаря усердной работе, настойчивости и хватке.
Эти лидеры жесткие, обычно не уделяют много внимания отношениям и чувствам, рассматривают ответственность как основную добродетель и не ищут одобрения или благодарности других. Они делают то, что делают, потому что «мы должны» или «так надо». Таким образом, они очень редко выражают признательность любого рода окружающим.
Вариация этой позиции встречается среди молодых профессионалов. Мы сталкивались с сопротивлением и со стороны ярких, трудолюбивых людей поколения X и миллениалов. Одна такая девушка сказала нам: «Я мотивирована и всегда стараюсь изо всех сил. Я не жду похвалы за работу и думаю, что все это не имеет значения».
Вторая версия личного дискомфорта при выражении признательности исходит от людей, которые испытывают трудности в общении. Эти руководители и менеджеры часто ориентированы на факты и решение задач. Их волнует выполнение работы, и они часто являются превосходными начальниками производства. Эти люди обычно не привыкли проявлять эмоции – разве что гнев и разочарование, если не удалось достичь поставленной цели. Иногда они могут быть приятными, но их внимание сосредоточено «только на фактах». Если они и выражают признательность окружающим, то очень сдержанным образом. Часто их комментарии лаконичны: «Спасибо», «Хорошая работа, Аманда», «Отличная работа, Маркус». Затем они переходят к следующей цели.
