1. По шкале от 1 до 10, в какой степени занятость мешает вам реализовать концепцию признательности на работе? Если занятость для вас серьезная проблема, рассмотрите ли вы возможность сделать признательность одной из приоритетных задач на следующие два месяца? (А затем оцените результаты)
2. По шкале от 1 до 10, как вы считаете, насколько сильно «5 языков признательности» улучшат рабочий климат в вашей организации? Если вы сильно мотивированы, что поможет призвать других присоединиться к вам? Если считаете, что это не сработает, попробуете ли вы обсудить эту концепцию хотя бы с одним из коллег и узнать его мнение?
Глава 17
Что, если вы не цените сотрудников?
«Но что, если я не ценю тех, кто работает на меня?» – спросил один из руководителей. Мы подумали было, что это шутка, но он продолжил: «Нет, правда. Что делать, если в команде есть люди, которых я не ценю? Я не доволен их работой. Должен ли я просто закрыть глаза на это и попытаться выразить им признательность?»
Наш первый незамедлительны ответ был: «Нет! Если вы не цените члена команды, не пытайтесь подделать признательность. Это почти наверняка еще больше подорвет отношения».
Мы обнаружили, что существуют как внутренние, так и внешние причины отсутствия признательности.
Внутренние причины кроются в нас самих, в то время как внешние – это факторы рабочей обстановки, которые мешают нам испытывать благодарность по отношению к конкретному коллеге. Для начала, давайте рассмотрим внутренние проблемы.
Наши собственные проблемы
Бывает, что от людей ждут выполнения большего, чем то, на что они способны. Таким образом, независимо от того, что делает человек, это «недостаточно хорошо». Мы недовольны конечным продуктом. Мы начинаем критиковать или делать предположения о том, как можно было сделать лучше, быстрее или дешевле.
Некоторые люди, которые возлагают большие надежды на других, зачастую и сами довольно успешны. Это могут быть владельцы бизнеса, менеджеры, клиенты или продавцы. Будучи воодушевленными сами, они, естественно, ведут за собой других, и иногда могут быть довольно властными.
С другой стороны, некоторые люди, возлагающие большие ожидания на других, просто критики по натуре. Они не обязательно успешны сами. Возможно, даже переоценивают собственные знания и навыки. Критиковать окружающих – это образ их жизни. У этих людей никогда не будет хороших отношений с окружающими по одной простой причине: никто не любит, когда постоянно их ругают.
Если вы обнаружите, что недовольны работой ряда подчиненных, было бы разумно провести честную проверку себя, на предмет чрезмерно высоких ожиданий. Если быстро вы ответите: «Нет, у меня просто высокие стандарты», скорее всего, вы поторопились и пришли к неточным выводам. Спросите друга: «Ответь мне честно, пожалуйста. Как думаешь, у меня завышенные ожидания к другим?»
Если ваши ожидания действительно не очень реальны, у вас не получится вдохновлять людей, потому что никто не может вас порадовать. Есть только один ответ: пересмотрите свои ожидания, чтобы по-настоящему ценить труд подчиненных.
Вторым внутренним фактором является то, что мы воспринимаем некоторых людей немного агрессивно, и это вполне может случаться на работе. Мы реагируем так не потому, что они не выполняют свою работу, а потому что нас в них что-то раздражает.
Это может быть связано с некоторыми аспектами личности. По вашему мнению, человек «слишком много говорит» или «не может поддержать разговор». Возможно, его рабочее место всегда выглядит неаккуратно, или вас возмущает тот факт, что он постоянно появляется на работе с опозданием и уходит на десять минут раньше. Возможно, вас бесит, что он, кажется всегда довольным. Невозможно поверить, что кто-то может быть счастлив все время. Или наоборот: «Каждый день он выглядит так, как будто его лучший друг только что умер».
Раздражение может также исходить от того, как кто-то что-либо делает. То, как он подходит к задаче, совершенно противопоставлено тому, как вы подходите к ней же. Вы можете возмущаться тем фактом, что человеку нравится слушать музыку во время работы. Наушники заставляют вас думать, что он не уделяет все внимание своей работе. Каждый раз, обращая на них внимание, вы раздражаетесь. Или, возможно, вас раздражает то, как он одевается. По вашему мнению, его одежда не подходит для работы.
Иногда вопрос просто в другом образе жизни. Вы не можете себе представить, почему у коллеги кольца в носу, татуировки на руках или вызывающая на ваш взгляд прическа. Иногда раздражают разногласия между поколениями.
Мать-одиночку средних лет бесит молодой человек-мачо, который ведет себя, как будто весь мир вращается вокруг него.
Есть много вещей, которые могут вызвать неприязнь. Это происходит во всех человеческих отношениях. Реальность такова, что люди разные. В рабочей обстановке возникает вопрос: «Выполняют ли они свою работу?» Если ответ положительный, вы можете искренне выразить признательность за работу, даже если вас раздражают другие вещи. Если ответ «нет», и вы руководитель, стоит решить проблему выполнения именно работы.
Правда в том, что невозможно изменить личность и образ жизни окружающих. Сделать так, чтобы все выглядели и вели себя, как мы. Нужно принимать различия и искать способы благодарить тех, чье поведение выводит из себя, но к работе нет претензий.
Третья причина, по которой некоторым начальникам бывает трудно выразить признательность, заключается в том, что они располагают неверной информацией. Мы обнаружили, что некоторые руководители не ценят сотрудников, которых непосредственно не контролируют, потому что не полностью понимают обязанности этих людей. Плохая коммуникация в организации приводит к недостатку информации.
«КРИС РАЗВЕ НЕ ДОЛЖЕН БЫТЬ У СЕБЯ В КАБИНЕТЕ?»
Один руководитель, Роб, сказал: «Я не понимаю, что делает Крис. Я вижу только, как он то и дело порхает из одного конца офиса в другой. Я думал, что он работает в IT. Разве он не должен быть у себя в кабинете и следить, чтобы компьютерная система работала правильно?»
Саша, директор по информационным системам, ответил Робу: «Крис – наш сетевой специалист и его главная задача – убедиться, что компьютер каждого человека правильно подключен к сети, чтобы общаться с остальными. Он ходит с места на место, потому что реагирует на просьбы о помощи от людей, чьи компьютеры работают неправильно. Крис подходит к ним лично, выясняет, в чем проблема, и исправляет ее. Он делает именно то, что должен. И делает это хорошо.
«Оооо. Ну, если это то, что он должен делать, – отлично!» – ответил Роб несколько застенчиво.
Если у вас есть вопрос к тому, кто не работает под вашим непосредственным руководством, всегда целесообразно поговорить с тем, кому подчиняется сотрудник. Возможно, выяснится, что проблема связана с отсутствием информации. Когда через два дня Роб встретил Криса в коридоре, он сказал: «Крис, я слышал много хорошего о твоей работе от Саши. Я ценю твои усилия и то, что ты обеспечиваешь правильную работу каждого компьютера». Крис ушел, чувствуя себя уверено. Роб смог выразить искреннюю признательность, потому что нашел время получить информацию.
