Теперь перейдем к внешним вопросам.
Если проблема – качество работы
Часто выясняется, что менеджер недоволен человеком по уважительной причине. Это не связано с каким-то внутренним шаблоном мышления начальника. Есть практические причины, по которым менеджер не ценит сотрудника, который плохо работает.
Это происходит почти в каждой организации. Некоторые люди просто не выполняют свою работу на приемлемом уровне.
Этому может быть много причин. Во-первых, многие люди не работают, потому что не были должным образом обучены для выполнения своих обязанностей. По нашему опыту, мы обнаружили, что это основная причина низкой производительности на работе. Руководитель либо предполагал, что у сотрудника есть определенная база навыков и знаний, либо рассчитывал, что он получит их в будущем. Через несколько недель или месяцев коллеги замечают, что сотрудник не выполняет задачи на нужном уровне. Эта реальность часто остается незамеченной руководителем, потому что он предполагает, что отдел кадров полноценно проверяет компетентность новых сотрудников. Тем не менее, мало кто приходит на место работы с полным набором навыков и всей необходимой информацией.
Когда руководитель или менеджер понимает, что у человека нет соответствующего образования, необходимого для выполнения работы, наиболее положительной реакцией будет провести обучение. В современном мире большинство сотрудников готовы воспользоваться возможностями чему-то научиться, чтобы сохранить работу. Как только менеджер видит, что человек учится и, следовательно, повышает уровень производительности, он может честно и искренне выразить признательность сотруднику. В этом случае последний чувствует воодушевление и мотивацию, чтобы продолжать реализовывать свой потенциал.
Другая распространенная причина низкой производительности труда заключается в том, что в организации отсутствует эффективный процесс проверки, обратной связи, инструкций и исправлений. Одним из наиболее распространенных недостатков, оказалось отсутствие способов проверки работы сотрудников, регулярного предоставления им обратной связи и инструкций по исправлению ошибок.
Это ведет к разочарованию как сотрудника, так и руководителя. У всех нас есть «области роста». Начальству и подчиненным необходимо регулярно общаться друг с другом о том, что идет хорошо и что можно было бы улучшить. Когда не существует структурированного процесса общения, этого попросту не происходит.
В-третьих, у работника могут быть трудности иного характера. Люди, которые живут с хронической болью, плохо спят или имеют проблемы со здоровьем, незаметные для других, могут не справляться с привычными функциями. Мы обнаружили, что по разным уважительным причинам, люди, как правило, скрывают любую болезнь, с которой они сталкиваются, даже когда очевидно, что это влияет на их работу.
Кроме того, у сотрудника могут возникнуть проблемы дома. Хорошо известно, что, когда люди переживают развод, это отрицательно сказывается на их работоспособности. Борьба с болезнью стареющего родителя может сильно отвлекать. Родителям ребенка, который плохо учится в школе, или подростка, который «отыгрывается», может быть трудно сосредоточиться на работе.
У некоторых просто плохо развита трудовая этика. Они разработали подход к работе, который гласит: «Делай только то, что необходимо». Они могут терпеть работу, чтобы прокормить себя.
Менеджер не может знать причин плохой работоспособности, если не разговаривает с работником. Многим руководителям не нравится вступать в конфронтацию, и они будут месяцами избегать проблемы неэффективного сотрудника. К сожалению, это не решает ситуацию, и ведет к все большему разочарованию.
Такому руководителю будет сложно выразить признательность сотруднику.
Проведите открытый, честный разговор с человеком. Подход должен быть добрым и простым. Можно сказать что-то вроде: «Джен, в последние недели я заметил, что ты не реализуешь свой потенциал. Меня это волнует. Я знаю, что, вероятно, есть объяснение, и именно поэтому я хотел поговорить с тобой. У тебя в жизни происходит что-то, что мешает работе? Если это так, я хочу сделать все возможное, чтобы помочь тебе». Такой заботливый подход, скорее всего, даст менеджеру честный ответ.
Только выяснив эту информацию, можно помочь. Одна начальница, проведя такой разговор с помощником по административным вопросам, обнаружила, что сын сотрудника употребляет наркотики. Она смогла помочь подчиненному найти доступную программу лечения для сына и в процессе укрепить их дружбу и повысить производительность труда. И тогда, она смогла искренне выразить признательность. Затем административный помощник тоже ответил благодарностью начальнице.
Заключение
Как уже отмечалось, сотрудники чувствуют неискренность. Мы открыто призываем руководителей не пытаться выражать признательность, если они на самом деле не ценят сотрудника. Если делать это без настоящих оснований, можно нанести реальный ущерб отношениям. Гораздо лучше подождать и разобраться с корнем проблемы.
Если начальница понимает, что проблема внутри, нужно определить, что мешает испытывать признательность. Если же руководитель приходит к выводу, что причина кроется в одном из трех внешних факторов, стоит предоставить больше возможностей для обучения, попытаться регулярно поправлять ошибки отдельных сотрудников или напрямую решать их личные проблемы.
Последнее замечание. Принимая во внимание множество вопросов, связанных с тем, как и нужно ли, выражать признательность, когда для вас это становится непростой задачей, мы более глубоко исследуем и решаем проблемы в книге: «Живое рабочее место: преодоление препятствий на пути создания культуры признательности».
ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
1. Есть ли у вас коллеги, которым вам трудно, если не невозможно, искренне выразить признательность? Почему?
2. Как вы думаете, бывает ли сложно некоторым из ваших коллег выразить признательность к вам? Если это так, с какими проблемами они могут сталкиваться?
Глава 18
Ваша очередь
Признательность – мощный инструмент позитивного влияния на организацию, независимо от того, какую позицию вы занимаете в системе организации. Однако мы хорошо понимаем, что это не волшебная палочка, которая решит все проблемы на работе.
Мы признаем, что здоровая рабочая среда характеризуется рядом черт, в том числе:
• Хорошие сотрудники.
• Эффективные коммуникативные навыки и установленные процессы, которые облегчают регулярное общение.
• Доверительные отношения.
• Общее взгляды и цели сотрудников.
• Стандартизированные процессы и процедуры, в том числе нормы и постоянный мониторинг производительности.
• Здоровые методы коррекции и разрешения конфликтов.
• Четкие границы между зонами ответственности, включая санкции и поощрения.
